10 tendencias en gestión de personas para 2022

13 enero, 2022 — Leave a comment

Las personas que siguen mi blog saben que desde 2014, por esta época del año, escribo un post con las tendencias en gestión de personas que pienso pueden tener mas impacto durante el año que empieza. Escribir este post me sirve para repasar todas las conversaciones que he tenido con directivos, profesionales, académicos y expertos a lo largo de los últimos doce meses, además de obligarme a revisar los principales artículos, libros e informes publicados en este período en busca de señales de lo que nos puede deparar el año que comienza. Desde que me uní a Future for Work Institute este ejercicio ha adquirido una nueva perspectiva, ya que ahora puedo hacer un análisis más profundo, mejor informado y más adaptado a nuestra realidad. Especialmente este año que hemos realizado un sondeo entre directivos de empresas españolas para conocer sus prioridades estratégicas en gestión de personas para 2022, además de otros informes más específicos sobre la evolución de algunas prácticas concretas.

A continuación, las diez tendencias que creo van a tener un mayor impacto en la gestión de personas en 2022 en nuestro país:

1. Un mercado de trabajo agitado

Entramos en este nuevo año con el mercado de trabajo muy agitado, y todo apunta a que esta situación continuará a lo largo de los próximos doce meses. Por un lado, la competición por el talento tecnológico se ha vuelto global y remota, lo que provoca, entre otras consecuencias, que perfiles tecnológicos altamente demandados estén dejando las empresas para las que trabajan en nuestro país para fichar por empresas extranjeras que les permiten trabajar completamente en remoto y a veces con mejores salarios. La demanda de estos perfiles también está creciendo como resultado de la inversión que están recibiendo muchas startups, a las que ya es más fácil conseguir financiación que nuevos trabajadores, a lo que debemos sumar el número cada vez mayor de compañías que están implantando sus hubs tecnológicos en nuestro país. Aunque estos desequilibrios no se limitan al talento tecnológico. Otros perfiles como camioneros, carretilleros, mozos de almacén, camareros o cocineros también empiezan a escasear, hasta el punto de que hay negocios que tienen dificultades para continuar su actividad por la falta de este tipo de profesionales.

Esta tendencia también se refleja en la intención de contratación de los empleadores españoles que, según el estudio de proyección de empleo de Manpowergroup, esperan para el primer trimestre de 2022 un aumento de la contratación del 33%. Veremos qué impacto tiene la variante Omicron y la reforma laboral recientemente aprobada, pero por el momento estas son las previsiones.

Las empresas son conscientes de que en este escenario es fácil atraer talento de otras compañías como consecuencia del agotamiento general, las decisiones de vuelta a la oficina o el porcentaje de personas “quemadas” (bournout) en su trabajo. Pero, al mismo tiempo, sus empleados también pueden marcharse por los mismos motivos. Por tanto, conseguir atraer o retener a esos profesionales más demandados será, posiblemente, uno de los principales retos para las empresas en este año que comienza.

2. Del teletrabajo a la flexibilidad

Durante el último año hemos aprendido que el teletrabajo no es para todo el mundo, y que no todo el mundo puede teletrabajar. De hecho, según la Encuesta sobre Equipamiento y Uso de Tecnologías de Información y Comunicación en los Hogares que el INE publicó en noviembre, sabemos que en España solo el 35% de la población ocupada tiene trabajos susceptibles de ser realizados, en todo o en parte, en régimen de teletrabajo. Esa misma encuesta nos revelaba que los principales beneficios que las personas le encuentran al teletrabajo son cuatro: Evitar desplazamientos, gestión propia del tiempo de trabajo, conciliación con la vida personal y familiar y aprovechamiento o ahorro de tiempo. Todas ellas cuestiones relacionadas con el tiempo, la autonomía y la flexibilidad. Unos datos que, por otro lado, conectan con una realidad que estamos observando durante el último año en algunas compañías, y es que el teletrabajo se está segmentando en función de la tipología de trabajo e incluso por áreas o departamentos de la organización. Un incipiente teletrabajo “a la carta” que posiblemente derivará en medidas más amplias de flexibilidad y que me lleva a pensar que otra de las tendencias que posiblemente veremos el próximo año será que más empresas se atreverán a explorar fórmulas de flexibilidad laboral más allá del teletrabajo.

3. Revisar los valores y la cultura

Los valores han sido un aspecto controvertido desde hace años por la frecuente desconexión que se observa entre los valores enunciados en las paredes de las empresas y los que sus empleados viven dentro de ellas, con las implicaciones que eso tiene para la credibilidad y coherencia de sus líderes y el vínculo de las personas con la organización. Un problema que ya existía cuando en las empresas se trabajaba mayoritariamente de forma presencial, pero que se vuelve más complejo en contextos de trabajo distribuido o híbrido presencial-remoto como los que empiezan a ser comunes en muchas organizaciones. Además, los valores y la cultura son un eje de la identidad de las empresas, definen las creencias de las personas que trabajan allí y cómo hacen las cosas, y necesitan estar a la altura de los desafíos a los que se enfrenta la organización. Por esto creo que este tema se convertirá en una prioridad estratégica para muchas compañías en 2022. En concreto, la inclusión y el bienestar mental son dos aspectos que las empresas deberán prestar especial atención a la hora de definir y construir esos nuevos valores y esas nuevas culturas.

4. Liderazgo, no avanzamos.

El liderazgo siempre será otro de los grandes temas del management y la gestión de personas. En gran medida por el impacto que directivos y managers tienen en los equipos, la cultura y los resultados de las organizaciones. Con frecuencia en las empresas me encuentro que cuando se habla de liderazgo se mezclan perfiles y funciones, lo que crea una gran confusión. En este sentido, es importante diferenciar entre las personas que lideran equipos (managers) y las personas que lideran la empresa (directivos). Son perfiles muy distintos que deben hacer cosas distintas. De hecho, en el estudio Trabajo y Covid en el que colaboramos en mayo de 2020 ya vimos que managers y directivos vivieron la experiencia de trabajar desde sus hogares durante el confinamiento de formas muy diferentes. También es significativo que los managers sean las personas a las que, en general, más trabajo les está costando adaptarse a trabajar en formatos híbridos, y el principal motivo es porque para trabajar de esta manera necesitan capacidades que muchos no poseen. Por su parte, los directivos se enfrentan a nuevos retos que también les exigen nuevos aprendizajes. Adquirir nuevas capacidades para adaptarse al entorno, unido al impulso de esos nuevos valores y culturas organizativas de los que hablamos antes serán prioridades en la agenda para estos dos colectivos. Una transformación tanto de managers como de directivos que va a requerir una inversión importante en programas de liderazgo que las empresas deberán plantear con cuidado si quieren que sean eficaces.

5. Repensar el talento, el potencial y la carrera

La gestión del talento como se ha hecho hasta ahora cada vez está más cuestionada por varios motivos. Por ejemplo, en relación con la evaluación del rendimiento a partir de la consecución de objetivos, una práctica común en muchas empresas, sabemos que la productividad individual es muy difícil de medir, especialmente cuando las personas evaluadas realizan trabajos complejos. Además, sabemos que la evaluación de las competencias por parte de los managers es muy mejorable, ya que muy frecuentemente está cargada de sesgos y subjetividad. A esto debemos sumar que, cuando identifican el potencial de sus personas, las empresas tampoco suelen hacerlo con toda la objetividad y el rigor que podrían. De esta manera, la famosa matriz “9 boxes” que cruza desempeño y potencial, y que muchas organizaciones usan como base para sus decisiones en materia de gestión del talento, se convierte en una especie de “foto desenfocada” de la realidad de la organización de dudosa fiabilidad. Una lástima cuando las carreras profesionales seguramente es uno de los aspectos que puede tener más sentido trabajar, al ser un punto en el que necesitan encontrarse los intereses tanto de las personas como de la organización. Por todos estos motivos creo que el cuestionamiento de algunas prácticas tradicionales para la gestión del talento, un mayor rigor por identificar el potencial y el impulso de ecosistemas de gestión de carreras profesionales, unido a la inversión tecnológica en esta área, serán otras de las tendencias que presidirán las decisiones de gestión de personas de muchas compañías en los próximos meses.

6. Formación, desarrollo y aprendizaje distintos

Tras varios años hablando de los retos y oportunidades de la revolución del reskilling la mayoría somos conscientes de que estamos viviendo un momento en el que personas y empresas se enfrentan a un gran reto que requiere hacer grandes transformaciones muy rápido y a la vez. Este contexto ha hecho que las empresas tengan que repensar completamente el papel de la formación, el desarrollo y el aprendizaje. En las conversaciones que he mantenido los últimos meses con directivos de áreas de formación veo que todos se están cuestionando como forman y desarrollan a las personas de sus empresas y muchos aseguran que en 2022 empezarán a hacer las cosas de un modo distinto. Probablemente durante la pandemia se produjo una revolución casi invisible sobre las nuevas formas de aprender de los profesionales. Muchos de ellos aprendieron por canales no formales, por la necesidad de resolver temas concretos de su trabajo o debido al despertar de nuevos intereses profesionales. Y la mayoría lo hicieron sin utilizar los recursos de su empresa. Aprender de esta experiencia y ofrecer a los empleados lo que necesitan o les interesa será uno de los principales retos para las áreas de formación y desarrollo, así como validar esos aprendizajes “fuera del sistema” en los modelos de habilidades corporativos. Y, por supuesto, aprovechando los avances de la tecnología para diseñar experiencias, contenidos, y certificaciones para un mejor aprendizaje.

7. La virtualidad se hace real

Durante este año hemos visto las inversiones que grandes compañías tecnológicas están realizando para potenciar la realidad virtual, la realidad aumentada y la realidad mixta. La aplicación de estos avances a la gestión de personas comenzó con el uso de la realidad aumentada en assessments center yla utilización de realidad virtual en los procesos de acogida de empleados, o incluso en la formación en procesos productivos, aprovechando que esta tecnología permite a los empleados experimentar su puesto de trabajo sin estar en él. Sin embargo, la apuesta decidida que inversores y los gigantes tecnológicos están haciendo en este campo nos permiten anticipar que en los próximos años veremos importantes avances en esta tecnología que permitirán a las empresas generar nuevas experiencias y trabajar en nuevas formas de aprender.

8. Experiencia del empleado, sigue evolucionando

Otra cuestión que creo ganará importancia en los próximos meses, dado el creciente interés de las compañías en comprometer a las personas y no perder talento, será la experiencia del empleado. Se trata de un concepto que está evolucionando para integrar la promesa de marca empleadora, la propuesta de valor al empleado y la propia experiencia del empleado dado que en organizaciones menos presenciales todo necesita ser un continuo, más coherente y sólido. Esta coherencia implica trabajar la experiencia de forma global desde el primer contacto de la persona con la organización hasta que sale de ella, incluso su relación con la empresa una vez finalizada la relación laboral. Para ello, la captura de datos de calidad y desde múltiples fuentes se convierte en uno de los principales retos para poder tener analíticas que puedan predecir y prescribir acciones, y especialmente para identificar a personas que están o pueden estar mal en la organización.

9. Avanzamos en People Analytics

En uno de nuestros grupos de trabajo exploramos qué se estaba haciendo en nuestro país en el campo del denominado people analytics. Una de las principales conclusiones que obtuvimos es que cada vez más empresas son conscientes del valor de utilizar datos para la gestión de personas, y quieren evolucionar en esa dirección, pero uno de los principales obstáculos a que se enfrentan es lo difícil que les resulta recopilar datos de calidad. También pudimos constatar lo mucho que la existencia de una “cultura del dato” puede ayudar al desarrollo de áreas de people analytics en las empresas, así como a la atracción e integración de perfiles como data scientist o data engineers. Asimismo, evidenciamos los distintos niveles de evolución de las empresas de nuestro país en esta disciplina, desde empresas que apuestan de forma decisiva a otras que quieren hacerlo pero no tienen los recursos o las capacidades para hacerlo. Además, vimos como empiezan a emerger nuevos enfoques que previsiblemente aportarán a la gestión de personas un mayor impacto y rigor, como el evidence based management y, en particular, la aplicación de principios de la economía del comportamiento – behavioral economics al mundo de los recursos humanos.

10. Pensar en las personas a largo plazo

Finalmente, creo que la reflexión interna y la transformación de sus áreas de personas estará también en la agenda de muchas empresas este año que comienza. No podemos olvidar que en muchas compañías la función de gestión de personas ha sido una de las que menos se ha cuidado y la que posiblemente esté evolucionando más lentamente en este proceso de transformación que están viviendo. Entre otras razones, porque han tenido que apoyar a los demás colectivos de la empresa olvidándose un poco de ellos mismos. Por eso pienso que en 2022 veremos como las áreas de gestión de personas se empiezan a rediseñar con una mirada más a largo plazo, buscando mantener la credibilidad y la consistencia que han ganado con la gestión de la pandemia pero, además, ayudando a las personas a ser más empleables, y a las organizaciones a tener la capacidades que necesitan en el momento que las necesitan. En definitiva, áreas de personas que contribuyen a construir empresas más sostenibles en todos los sentidos. Y para esto anticipación y curiosidad son dos cualidades esenciales que muchos de los profesionales de la función necesitarán desarrollar.

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Imagen Jaysin Tevino bajo licencia Creative Commons.

*Artículo publicado originalmente en Future for Work Institute

Rafa

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Apasionado por las personas y las organizaciones. Curiosidad infinita. Acción. Trabajo en las Nuevas relaciones humanas para construir nuevos negocios. Si quieres contactar conmigo de forma directa me puedes encontrar en twitter: @RafaDiaz1