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Las personas que seguían mi blog saben que desde 2014, por esta época del año, escribo un post con las tendencias en gestión de personas que pienso pueden tener mas impacto durante el nuevo año que empieza. Escribir este post me sirve para repasar los centenares de conversaciones que he tenido con directivos, trabajadores, académicos y expertos a lo largo de los últimos doce meses, además de obligarme a revisar los principales artículos, libros e informes publicados en este período en busca de señales que me ayuden a identificar lo que nos puede deparar el año que comienza.

Desde mi incorporación a Future for Work Institute en 2019 este ejercicio ha adquirido una nueva perspectiva ya que puedo hacer un análisis más profundo, mejor informado y más adaptado a la realidad de España. Especialmente este año, donde tenemos datos de los distintos informes que hemos realizado para intentar entender que ha pasado y qué puede suceder a partir de este 2020.

Pero empecemos por el principio. En el análisis que hice de las diez tendencias en gestión de personas para 2020 ya avanzaba que este año que termina iba a ser un año de gran incertidumbre. Lo que nunca imaginé era que íbamos a vivir una pandemia. Hace un año identificábamos señales como el cambio de gobierno en España, el Brexit, las tensiones comerciales entre China y Estados Unidos, la desaceleración económica, la apuesta de los inversores por las ‘plataformas de trabajo’ en un momento en que su modelo laboral era objeto de debate, la regionalización de las grandes corporaciones, la inestabilidad en América Latina, o los desequilibrios en el mercado laboral. Doce meses más tarde vemos como todas estas señales siguen ahí y seguirán generando incertidumbre el próximo año.

Desde la perspectiva de la gestión de personas, avanzaba que era necesario dar sentido a los cambios, tomar decisiones bien informadas ante situaciones complejas, y mostrarnos más humanos. Lo que no pude identificar, sin embargo, fue la importancia que iba a adquirir la protección de la salud de los trabajadores, ni el teletrabajo masivo como la fórmula que ha permitido a miles de organizaciones seguir funcionando en la pandemia.

Veamos ahora las nuevas señales que identificamos para 2021.

A fecha de hoy, parece que 2021 será el año de la esperanza (que no de la recuperación). Una vez comprobada la efectividad de las vacunas desarrolladas por varias compañías farmacéuticas, países como Reino Unido y Estados Unidos han comenzado a vacunar a los grupos de mayor riesgo, y aquí empezaremos hace unos dias. Por otro lado, en Estados Unidos, Joe Biden y Kamala Harris han ganado las elecciones, lo que probablemente provocará cambios en la política exterior estadounidense, aunque será difícil que se relajen las tensiones con China en plena lucha por el liderazgo de la economía mundial. Mientras tanto, en Europa se ha aprobado el mayor paquete de estimulo jamás financiado, el plan de recuperación “NextGeneration UE”, y en España hemos conseguido tener unos nuevos presupuestos generales del Estado, aunque no exentos de críticas.

Por tanto, hay algunas señales de esperanza para 2021, aunque también nos encontramos ante un año sobre el que es muy difícil tener certezas porque la incertidumbre y la complejidad hoy son todavía más elevadas que a principios de 2020 debido a la pandemia y sus consecuencias, que todavía no están resueltas.

Repasemos ahora las diez tendencias que creo van a tener un mayor impacto en la gestión de personas en 2021:

La planificación estratégica de la fuerza del trabajo se hace imprescindible

Lo sucedido en 2020 ha impactado a todas las compañías, les ha obligado a evaluar sus modelos operativos y de negocio y, como consecuencia de ello, las ha hecho más conscientes de sus fortalezas y sus debilidades. Ahora, la mayoría de las compañías conoce qué procesos deben automatizar, en qué procesos el factor humano es clave y lo importante que es gestionar su ‘ecosistema’ para asegurar la continuidad y sostenibilidad de su negocio.

A nivel estratégico se dan cuenta de lo importante que es desarrollar una mirada bifocal. Necesitan ser capaces de mirar a largo plazo para dibujar escenarios de futuro y, al mismo tiempo, mirar de cerca la realidad de la organización hoy. Esta doble mirada es fundamental para poder llevar a cabo una planificación estratégica de la fuerza de trabajo, identificar cuales son las capacidades que la empresa posee hoy, cuales necesitarán en los futuros más probables y, a partir de ahí, tomar decisiones “buy or make” (contratar o construir) que acorten esa distancia.

Las empresas se vuelven híbridas

A raíz de la situación de teletrabajo forzado que han vivido muchas personas y compañías durante la pandemia, el teletrabajo se ha convertido en una opción para muchas de ellas, tras comprobar que pueden realizar su actividad en remoto con medios digitales. Esta posibilidad ha abierto un debate interno en muchas empresas sobre cual va a ser la forma en que trabajarán cuando termine la pandemia, como pudimos observar en el sondeo que realizamos en noviembre. Sin embargo, el verdadero reto será armonizar las diferentes realidades de teletrabajo que convivirán en la organización, ya que será muy difícil que una única solución sirva para todos los equipos y empleados de una compañía.

Entre los principales retos derivados de la organización híbrida estarán la cohesión de los equipos, la colaboración entre las personas y equipos de la organización y la gestión de la cultura. También será muy importante gestionar las tensiones naturales entre control y autonomía dentro de los equipos, y entre explotación y exploración dentro de la organización para conseguir la flexibilidad y adaptabilidad necesarias para obtener resultados en un entorno complejo.

Las nuevas formas de trabajo ya están aquí

La nueva organización híbrida irá acompañada de nuevas formas de trabajo, consecuencia de la generalización del teletrabajo y la implantación de nuevas herramientas para colaborar en remoto. Entre las implicaciones que tendrá el previsible incremento del trabajo virtual cabe destacar la necesidad de documentar mejor la información que se comparte, de establecer nuevos rituales que se adapten al trabajo síncrono y asíncrono, de generar contextos compartidos, de encontrar nuevos mecanismos de colaboración, y de aprovechar adecuadamente las distintas formas y medios de comunicación.

Además, un escenario de organización híbrida altera las coordenadas espacio temporales del trabajo, lo que añade más complejidad al sistema. De ahí que uno de los grandes retos a los que se enfrentarán las áreas de personas en este año que entra será ayudar a sus organizaciones a asimilar estas nuevas formas de trabajar.

Experiencias de empleo más humanas e híbridas

El año pasado hablábamos de la importancia de que la idea de “experiencia del empleado” evolucionase para contemplar a las personas desde una perspectiva más holística y todavía más individualizada. Una perspectiva que integrase las diferentes experiencias vitales de las personas, más allá de lo que es su experiencia como empleado, y que tuviese en cuenta como estas distintas dimensiones interactúan, se integran e influyen en el rendimiento y potencial de cada trabajador.

Creo que este año se dará un paso más en esa dirección, ya que el trabajo virtual e híbrido obligará a las empresas a reformular y adaptar los “momentos de la verdad” de sus trabajadores, puesto que ahora, además de físicos, muchos de ellos serán virtuales.

El reskilling es una urgencia

La aceleración del cambio tecnológico y los cambios en las preferencias de los consumidores que hemos visto este año han sacudido las estructuras de todas las organizaciones. Como respuesta, vemos como muchas organizaciones empiezan a plantearse la automatización de tareas, la venta o el cierre de negocios no rentables y, a consecuencia de ello, la reducción de sus plantillas.

Además, el impacto ha sido devastador para algunos sectores e industrias en las que la recuperación se prevé más larga que en el resto y hay trabajos que desaparecerán para siempre.

Para hacernos una idea de la magnitud del reto, si revisamos las estimaciones que la consultora McKinsey & Co. recoge en su estudio The future of work in Europe, 86 millones de puestos de trabajo están en riesgo de desaparición como consecuencia de la automatización y la pandemia en Europa, el 38% de los trabajos que había en 2018. Estos números nos dan una idea de la urgencia de una revolución del reskilling en nuestro continente.

Parece que la Unión Europea es consciente de esta situación y por eso una partida importante del plan de recuperación se dedicará a este fin. Espero que empresas y trabajadores lo aprovechen y las instituciones pongan todo lo que esté de su parte para que esto suceda lo más rápidamente posible.

La revolución del reskilling de los líderes

El liderazgo es uno de los temas más estudiados en el campo de la gestión de personas y aparece recurrentemente entre las prioridades de muchos directores de recursos humanos. Por este y otros motivos, este año hemos preguntado varias veces sobre esta cuestión en diferentes estudios que hemos realizado desde Future for Work Institute.

Los resultados que hemos obtenido nos han permitido identificar evidencias del gran problema que tenemos con el liderazgo en este país. En muchas empresas españolas los líderes se dedican principalmente a monitorizar las operaciones, planificar, clarificar funciones y resolver problemas, pero tienen carencias en la gestión de personas, la movilización del cambio y en relacionarse más allá de su organización. Además, parece que la situación de pandemia podría estar potenciando estos comportamientos centrados en la ejecución provocando una cierta involución del estilo de liderazgo de los directivos de algunas empresas.

Por esto pienso que el reskilling de los líderes se volverá una necesidad urgente. Porque el tipo de tareas que los líderes hacen hoy no les servirá para desempeñar su trabajo en el futuro, sino que tendrán que aprender nuevas claves para conseguir movilizar a sus seguidores en un contexto caótico consecuencia de la pandemia, la digitalización y el resto de los cambios que está experimentando el mundo.

La transformación digital de RRHH no ha terminado

Hace 12 meses avanzábamos que 2020 era el año de la transformación digital de RRHH. Durante este año hemos visto los grandes avances que se están haciendo, especialmente en el área de adquisición del talento que, probablemente, sea la disciplina más digitalizada y que más espera digitalizarse en los próximos años mediante la introducción de RPAs, chatbots e inteligencia artificial en sus procesos.

En formación y desarrollo también se han hecho avances en los últimos años. Aparecen las LXP (Learning Experience Platforms), que suponen un cambio importante en la gestión de la formación y el aprendizaje ofreciendo acciones de formación digitales a la carta, empoderando al empleado e integrando el aprendizaje en el flujo de trabajo.

En esta misma dirección, observamos una evolución del HR Tech hacia soluciones Worker Tech con herramientas de gestión de personas que se focalizan mucho más en la experiencia del empleado y donde el área de gestión de personas evoluciona hacia un rol de diseñador-analista.

Además, aparecen en escena dos líneas de desarrollo tecnológico por parte de los proveedores de tecnología para recursos humanos que introducen los conceptos de skills cloud y talent marketplace, a los que tendremos que estar muy atentos porque pueden provocar importantes cambios en la función.

Como consecuencia de esta transformación digital del área, los conocimientos, las capacidades y las habilidades de los profesionales de gestión de personas cambian, de forma que cada vez les será más necesario integrar conocimientos de otras disciplinas como la analítica de datos, el marketing digital, la ciencia del comportamiento, el diseño de experimentos, la práctica basada en evidencias, la ética, etc. para conseguir mejores resultados, construir un mejor trabajo y unas mejores vidas profesionales para las personas de sus organizaciones.

Sostenibilidad e impacto social (de verdad)

Parece que ha sido un tema que ha pasado a un segundo plano durante este año, pero, ante un previsible escenario de crisis sanitaria, económica, social y ambiental para los próximos años, la responsabilidad social, la sostenibilidad y el impacto social de las empresas serán cuestiones todavía más importantes.

De hecho, ya había medios como Financial Times o The Economist que antes de la pandemia ya hablaban de la necesidad de reformular el capitalismo. Incluso el World Economic Forum en enero de 2020, presentaba su manifiesto para un mundo cohesionado y sostenible.

En este contexto, el área de gestión de personas puede desempeñar un papel fundamental promoviendo, entre otros temas, el sentido del propósito, la empleabilidad, la diversidad real e inclusiva y la igualdad entre los empleados, la ética en los temas relacionados con las personas y sus comportamientos, y la prosperidad de las comunidades en las que opera la empresa.

Vuelta a los básicos: la salud y el bienestar

Si algo nos ha dejado claro lo vivido este año es la importancia que tienen la salud y el bienestar. Durante este año las empresas han cuidado de la salud de los empleados en los centros de trabajo definiendo protocolos para crear entornos seguros, evitar contagios y hacer el seguimiento de la salud de los empleados más allá del centro de trabajo.

Ahora todas las esperanzas están puestas en la llegada de las vacunas, pero con las vacunas no se acabarán los riesgos para la salud de las personas. Tendremos que convivir con las probables mutaciones del virus y veremos las consecuencias del estrés vivido durante este año. En este contexto, es muy probable que este próximo año muchas compañías se planteen volver a los básicos para garantizar el bienestar físico y mental de sus personas.

Experimentación para avanzar en la incertidumbre

Para acabar, es importante tener presente que en las empresas estamos en una época de transición entre “lo que ya no es” y “lo que todavía no es”, lo que genera un estado generalizado de confusión y desorden con el que las personas tenemos que aprender a convivir. Ninguna fórmula del pasado tiene garantizado el éxito en el presente, y mucho menos en el futuro. Por lo tanto, las empresas estarán obligadas a probar cosas nuevas. Pero será necesario hacerlo con rigor y evidencias para tener resultados de valor y, para ello, las empresas tendrán que aprender a diseñar experimentos en el área de gestión de personas que les permitan identificar las vías de actuación que probablemente les darán mejores resultados frente a cada situación.

* Artículo publicado originalmente en Future for work institute

 

La semana pasada nos despertamos con malas noticias, aunque eran previsibles. La crisis del coronavirus ya ha destruido medio millón de empleos, hay 3,3 millones de personas afectadas por un ERTE, y todo hace pensar que este año el PIB caerá entre el 6,6% y el 13,6%. Sin duda, nos esperan por delante meses muy duros y complejos.

Lo más probable es que en los próximos meses la dirección financiera y la dirección comercial volverán a ser los protagonistas en los debates de los comités de dirección de las empresas, ya que la prioridad será minimizar el gasto y hacer todo lo posible para incrementar las ventas, para conseguir que este año la empresa llegue a breakeven o, si esto no es posible, al menos que las pérdidas sean las menores posibles. Para la función de RRHH esto va a suponer un momento de la verdad del que puede salir reforzada, o bien dejarla en un segundo plano. Todo dependerá de lo que hagamos y como lo hagamos.

Durante los próximos meses, estaremos desbordados de artículos, podcasts, videos, libros, webinars e informes que intentaran darnos mil y una ideas y soluciones para adaptarnos a la era pos-COVID. Posiblemente en más de una ocasión nos sentiremos saturados de información y sentiremos la necesidad de separar la señal del ruido. Para ello deberemos desarrollar nuestro pensamiento crítico y preguntarnos cosas como ¿qué aporta realmente esa idea? ¿qué impacto tiene en las personas y el negocio? ¿cómo encaja con la realidad de nuestra organización y su entorno? ¿es algo que necesitamos o es una simplemente una moda más?

Dispondremos de mucha información, pero también tendremos que tomar muchas decisiones. Por eso es importante que recordemos que nuestro cerebro no es objetivo, como demostró Daniel Kahneman, el psicólogo premio Nobel de Economía. Kahneman demostró que tenemos dos sistemas de pensamiento que utilizamos para tomar decisiones. Por una parte, el Sistema 1, rápido, automático, frecuente, emocional, estereotipado y subconsciente, que tiene la función de generar intuiciones que con frecuencia nos resultan útiles, pero que a la vez provocan sesgos de pensamiento y nos pueden llevar a errores. Por otra parte, el Sistema 2. Un sistema lento, que requiere esfuerzo, poco frecuente, lógico, calculador y consciente. Su función es tomar las decisiones finales y controlar las intuiciones del sistema 1.

En la mayoría de las decisiones que tomamos en nuestro día a día el sistema que actúa es el sistema 1 porque nuestro cerebro funciona con el principio de economía y, como este sistema consume menos energía, lo utilizamos mucho más. Pero esto también hace que muchas veces tomemos decisiones rápidas sin pararnos a pensar en que podemos cometer errores, y en que estos errores pueden tener un impacto importante.

Por este motivo, cuando nos enfrentamos a una decisión compleja el sistema que debemos utilizar es nuestro Sistema 2, para lo cual necesitamos seguir métodos de toma de decisiones más completos. Esta es la razón por la que creemos que quizá ha llegado el momento de que empecemos a preocuparnos de utilizar prácticas de RRHH basadas en evidencias(Evidence-based HR) tal como está haciendo la medicina, la educación, la enfermería o los servicios sociales. Un enfoque que se está defendiendo en diferentes publicaciones profesionales y científicas desde 2007, e incluso asociaciones profesionales internacionales de gestión de personas, como la británica CIPD, que lo integró como uno de los valores de su mapa de la profesión de 2018.

Pero ¿qué significa una “práctica de gestión de personas basada en evidencias”?

Cuando hablamos de una práctica de gestión personas basada en evidencias nos referimos a una aproximación a la toma de decisiones y a la ejecución de acciones por parte de los profesionales de gestión de personas que les ayude a evaluar en qué medida pueden confiar en las evidencias que tienen, y a identificar, encontrar y evaluar evidencias procedentes de diversas fuentes que pueden ser relevantes para sus decisiones cuando intentan obtener resultados concretos.

Para empezar, debemos aclarar de qué hablamos cuando hablamos de evidencias. Con el término «evidencias», nos referimos a información, hechos o datos que respaldan (o contradicen) una suposición o hipótesis. La evidencia puede provenir de investigaciones científicas que sugieren hechos generalmente aplicables sobre el mundo, las personas o las prácticas de las organizaciones. Pero también puede provenir de indicadores, datos o métricas de la organización, o de otras observaciones capturadas o realizadas de una manera sistemática. Incluso la experiencia profesional puede ser una fuente importante de evidencias. Por ejemplo, la experiencia pasada de un profesional que haya trabajado en distintos proyectos puede ayudar a identificar el enfoque que probablemente tenga más éxito.

Según el Center for Evidence Based Management de Londres (CEBMa), una gestión basada en evidencias se compone de dos elementos fundamentales: un proceso de análisis estructurado y la obtención de evidencias de distintas fuentes.

Respecto al primero de esos elementos, el proceso de análisis, desde esa institución nos proponen un proceso de análisis para abordar una situación o problema con un enfoque basado en evidencias, compuesto por las siguientes seis etapas:

  • Preguntar: Traducir la situación o el problema práctico identificado en una pregunta que se pueda responder.
  • Obtener: Buscar y recopilar evidencias de manera sistemática.
  • Valorar: Juzgar de manera crítica la fiabilidad y relevancia de cada evidencia obtenida.
  • Agregar: Reunir las evidencias y sopesarlas.
  • Aplicar: Incorporar las evidencias en el proceso de toma de decisiones.
  • Evaluar: Evaluar el resultado de la decisión tomada.

En cuanto a las fuentes de evidencias, estas pueden ser:

  • La organización: Datos, hechos y cifras recopilados de la organización.
  • La literatura científica: Hallazgos de estudios empíricos publicados en revistas académicas.
  • Profesionales: La experiencia profesional y el juicio de los profesionales.
  • Grupos de interés:  Los valores y las preocupaciones de personas que pueden verse afectadas por la decisión.

En todo caso, debemos asumir que no siempre tendremos todas las evidencias posibles. Lo importante es identificar las “mejores evidencias disponibles” frente a cada decisión. Para algunas decisiones puede que no haya evidencia de la literatura científica o que nunca antes hayamos analizado nada relacionado con el tema en la organización. En esos casos, no tenemos otra opción que contrastar con personas que hayan tenido experiencias en ese tema concreto o poner a prueba diferentes enfoques y ver por nosotros mismos qué podría funcionar mejor. En estos casos, lo importante es conocer las limitaciones del método que estamos siguiendo y que estamos actuando con un margen de error poco controlado. En definitiva, ser conscientes de en qué terreno nos estamos moviendo y de lo que estamos haciendo.

¿Cómo nos puede ayudar una gestión de personas basada en evidencias en la era pos-COVID?

Hay un aspecto importante y diferenciador en este enfoque, que es el cambio de mentalidad que nos lleva a evolucionar de hacer las cosas porque tenemos que hacerlas a cuestionarnos si lo que estamos haciendo es necesario hacerlo y aporta valor realmente a las personas o al negocio. Supone cambiar de una función utilitaria instrumental a una función con impacto real. Es un pequeño cambio, pero que transforma completamente el enfoque.

Si hacemos una reflexión sobre un tema concreto, tenemos los datos y las pruebas de lo que hemos observado, seremos mucho más capaces de defender nuestras posiciones que si solo las basamos en opiniones, y es mucho más probable que seamos reconocidos como expertos en la organización.

Por ejemplo, si dirigimos un área de RRHH en una empresa que tiene que reducir su número de empleados y, al mismo tiempo, tiene que seleccionar a nuevos perfiles, nos deberíamos plantear preguntas como: ¿cómo decidiremos a que personas desvincularemos? ¿es un programa de desvinculaciones la única salida o podemos hacer otra cosa? ¿es ese realmente el problema? ¿qué evidencias debemos tener en cuenta para tomar esa decisión? ¿estamos valorando cuál será el impacto a medio-largo plazo de la decisión? ¿tenemos presente cuál será ese impacto para todos los grupos de interés o nos estamos olvidando de alguno?

Además, si algo hemos aprendido a raíz de la pandemia de la COVID-19 es sobre el valor de la ciencia y como los hallazgos de los científicos ayudan a prevenir los contagios, minimizar el impacto y aplicar tratamientos eficaces que salvan vidas. Seguramente, si empezamos a interesarnos por los hallazgos científicos en disciplinas relacionadas con nuestra profesión también mejoraremos haciendo diagnósticos, dando recomendaciones y aplicando tratamientos en las empresas que trabajamos.

Por último, es importante destacar que para empezar a utilizar este enfoque no es necesario hacer grandes inversiones o convencer al comité de dirección de un cambio de estrategia. Podemos empezar por nosotros mismos y comenzar a trabajar individualmente de esa manera a partir de ahora. Nosotros os animamos a ello.

 

Artículo publicado originalmente en Future for Work Institute

 

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El pasado mes de febrero, Kai-Fu Lee, una de las figuras más prominentes en el campo de la Inteligencia Artificial, estuvo en España presentando su nuevo libro, Superpotencias de la inteligencia artificial (Deusto). Entre otros temas, Kai-Fu Lee defiende en este libro que China va a arrasar en la batalla de la Inteligencia Artificial (IA) por cuatro motivos: falta de líneas rojas en materia de privacidad y uso de datos, una generación de emprendedores que han sido criados en la ley de la jungla competitiva, el apoyo del gobierno (incluyendo una ley laboral permisiva) y la propia revolución tecnológica que está viviendo el país.

Casi al mismo tiempo, Carmen Artigas, la nueva secretaria de estado de Digitalización e Inteligencia Artificial del Gobierno de España, defendía la importancia de que Europa, en medio de la guerra económico-tecnológica que están librando Estados Unidos y China en este campo, se posicione como defensora de los derechos de las personas y de un uso ético de los datos y los algoritmos. Una posición que, en principio, debería hacernos sentir afortunados de ser ciudadanos europeos, pero que también puede provocar que la adopción de algunas soluciones de IA en nuestro continente sea más lenta que en otras partes del planeta, y eventualmente lastrar la competitividad de nuestras empresas en un mundo digital y globalizado…

Ante estas dos formas tan distintas de afrontar la eclosión de la IA, creo que merece la pena hacer un repaso de los principales dilemas que plantea la llegada de estas nuevas soluciones tecnológicas al ámbito laboral y de algunas respuestas que estamos observando y que ilustran en qué cosas concretas puede traducirse este ‘humanismo tecnológico’ al que se refiere Artigas.

Dilemas de la inteligencia artificial

Para empezar, diferentes estudios evidencian que la IA y la automatización pueden provocar la destrucción de algunos puestos de trabajo, la aparición de nuevos empleos y la transformación de muchos otros. Ante este escenario las empresas se enfrentan al dilema de o bien contratar nuevas personas que poseen las nuevas capacidades que necesitan o, por el contrario, preocuparse de la recapacitación de sus empleados (reskilling) para que se puedan adaptar a las nuevas funciones y evitar despidos masivos.

Otro de los dilemas tiene que ver con el uso de algoritmos para el control y la distribución del trabajo, una práctica que puede deshumanizar las relaciones laborales y acabar convirtiendo a los empleados en proveedores al servicio del algoritmo, de un modo parecido a como actualmente los raiders de las aplicaciones de reparto a domicilio se relacionan con sus plataformas.

Un tercer dilema tiene que ver con el impacto que la generalización del uso de soluciones de IA está teniendo en la polarización del mercado de trabajo y en el incremento de la desigualdad tanto dentro como fuera de las organizaciones. Esto se debe, por un lado, a los cambios en las capacidades que necesitan las empresas, lo que provoca desequilibrios entre oferta y demanda en el mercado de trabajo, y, por otro, a que la IA está permitiendo la automatización de muchos de los trabajos que hasta ahora conformaban los escalones intermedios de las organizaciones.

El cuarto dilema está relacionado con el potencial que tiene la IA para influir sobre el comportamiento humano mediante el establecimiento de modelos predictivos a partir del análisis e interpretación de volúmenes masivos de datos, y por las posibilidades que ofrece, si cae en malas manos, de manipular las reacciones de las personas a través de la generación de contenido fake que cada vez es más difícil de diferenciar del verdadero.

En quinto lugar, nos encontramos todo lo que tiene que ver con la forma en que aprenden y se entrenan los algoritmos. Los algoritmos no son objetivos. Los crean humanos y son entrenados por humanos y, por tanto, su actuación puede estar condicionada por los sesgos de sus creadores y entrenadores, o por los datos históricos en los que se basa ese entrenamiento. A eso se suma el funcionamiento opaco de muchos algoritmos, que hace que sea difícil identificar como el algoritmo ha generado sus resultados y, en consecuencia, determinar si esos resultados están o no sesgados.

El sexto dilema tiene que ver con la privacidad de los datos. La explotación de datos de los empleados en unos entornos laborales cada vez más cuantificados puede ayudar a las empresas a tomar mejores decisiones en materia de gestión de personas y probablemente a aumentar la productividad de sus trabajadores. Sin embargo, es necesario abordar importantes debates sobre qué datos se pueden capturar, quién puede acceder a qué datos, quienes son los propietarios de esos datos, y para qué tipo de decisiones se pueden utilizar (y para cuáles no).

Un séptimo dilema está relacionado con el concepto de singularidad y el tratamiento humano a la IA, es decir, con la creciente dificultad para distinguir si estamos conversando con una persona o una máquina, como es el caso de  Google Duplex.

Para acabar, no podemos olvidarnos de los dilemas a los que nos enfrentaremos a la hora de gestionar las consecuencias de los errores impredecibles que pueden cometer las soluciones de IA, o a la hora de decidir el criterio que deberán seguir los algoritmos ante ciertas decisiones difíciles como, por ejemplo, aquellas a las que previsiblemente tendrán que enfrentarse los vehículos autónomos en ocasiones en las que puede estar en juego la integridad física de diferentes personas.

Y seguro que hay varios dilemas más que se me quedan en el tintero…

Humanismo tecnológico

Todos esos dilemas definen el contexto en el que cobra una nueva fuerza el concepto de ‘humanismo tecnológico’ sobre el que habló por primera vez en 1958 Sir Eric Ashby, cuando en su intervención en la cuadragésima séptima conferencia anual del Instituto de Metales en Londres defendió la responsabilidad de los tecnólogos en la resolución de los problemas que generan los avances tecnológicos y la necesidad de que reflexionen sobre las implicaciones que tiene estos avances para sus conciudadanos. Una corriente que, hoy en día, en la era de la IA, se traduce en un número creciente de iniciativas de muy diversa naturaleza:

Por ejemplo, nos encontramos con la idea del denominado ‘derecho social a la explicación’ y, más concretamente, con el movimiento de la Inteligencia Artificial Explicable (conocida en inglés como Explainable AI ó XAI) que reclama el uso de métodos y técnicas que permitan que expertos humanos puedan entender de dónde proceden los resultados que ofrecen las soluciones de IA y que contrasta con el tradicional concepto de la «caja negra» de las soluciones de machine learning, donde incluso sus diseñadores no pueden explicar por qué la IA llegó a una decisión específica.

Surgen también nuevas instituciones, como el Institute for Human-Centred Artificial intelligence creado por la Universidad de Stanford con la idea de que se convierta en un hub global interdisciplinar para pensadores, estudiosos, investigadores, y desarrolladores de IA de la academia, el gobierno y la industria, así como líderes y legisladores que quieran comprender y aprovechar el impacto y el potencial de la IA, y donde investigan y educan desde la creencia que la IA debe ser colaborativa, aumentativa, y orientarse a aumentar tanto la productividad como la calidad de vida de las personas.

O el Center for Security and Emerging Technology (CSET), un think tank integrado en  la Escuela de Servicio Exterior de la Universidad de Georgetown que se dedica al análisis y elaboración de recomendaciones para el diseño de políticas en la intersección entre la seguridad nacional e internacional y las tecnologías emergentes, en particular la IA.

The Center for Humane Technology (CHT), una organización independiente sin ánimo de lucro cuyo objetivo es impulsar un cambio integral hacia una tecnología más humana cambiando la forma en que los tecnólogos piensan sobre su trabajo y fabrican sus productos a través de una combinación de thought leadership, presión e inspiración que genere una mayor demanda de productos y servicios basados en los principios de la ‘tecnología humana’.

También es de destacar la iniciativa Technological humanism and Artificial Intelligence impulsada por la Fondazione Leonardo Civiltà delle Macchine en Roma que organizó una conferencia internacional para discutir las implicaciones éticas y legales del uso creciente de la IA, y en la que se establecieron las bases de un código ético para el uso de la IA en Italia.

Asimismo, nos parecen muy interesantes declaraciones como el Vienna Manifesto on Digital Humanism o los Asilomar AI Principes que marcan enfoques éticos para la investigación y desarrollo de la Inteligencia Artificial. O iniciativas públicas como las del gobierno suecoReino Unido, la Unión Europea o la OCDE.

Sin embargo, lo que nos parece más esperanzador es comprobar como empresas que desarrollan soluciones de IA o incorporan estas tecnologías a sus productos y servicios como Workday, Google o Microsoft. empiezan a formular y hacer públicos sus compromisos para un desarrollo ético de la IA.

En todo caso, será el tiempo quien nos diga cual de los dos modelos de abordar la eclosión de la Inteligencia Artificial que planteábamos al inicio de este artículo será el que prevalezca.

 

* Artículo publicado originalmente en Future for Work Institute

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En enero, el Gobierno anunció su decisión de crear una Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia de País a Largo Plazo que se encargará de “pensar estructuralmente en la España de los próximos 30 años”. Será una oficina similar a las ‘Foresight Units’ que mantienen países y organismos como Canadá, Estados Unidos, Francia, Finlandia, Reino Unido, la Comisión Europea o la OCDE, y su misión será identificar los retos y oportunidades (demográficos, económicos, geopolíticos, medioambientales, sociales o educativos) que España tendrá que afrontar en el medio y largo plazo.

El futuro y su estudio se convierten, de este modo, en el contenido de una oficina estratégica del Estado en dependencia directa del Gabinete de la Presidencia del Gobierno. En principio, una señal de que el futuro importa cada vez más a más gente, y a más instituciones…

Este, precisamente, es el motivo de este artículo: reflexionar sobre la importancia de explorar el futuro o, más exactamente, ‘los futuros’ y de mirar hacia fuera y adelante de manera continua, algo esencial para cualquier gobierno, organización o empresa, y, como no podía ser de otra manera, también para las personas que trabajan y tienen influencia en la construcción del futuro del trabajo.

Hablamos de prospectiva.

La prospectiva es conocida en inglés como “strategic foresight” y la OCDE la define como la disciplina que se encarga de estructurar y explicitar la exploración de múltiples futuros para tomar decisiones mejor informadas. Surge como disciplina en los años cincuenta, impulsada por movimientos filosóficos en Francia, el gobierno en Reino Unido y el ejército en Estados Unidos. La segunda guerra mundial estaba todavía reciente y comenzaba la guerra fría. Resultaba necesario reflexionar y tratar de anticipar escenarios de futuro.

Casi setenta años después, los estudios de futuro suelen tener como objetivo aclarar distintos supuestos de la planificación estratégica, identificar desafíos y oportunidades emergentes, desarrollar estrategias a largo plazo más robustas, o ayudar a las personas y las organizaciones a prepararse para futuros cambios. Para ello existen distintas metodologías que ayudan a explorar distintos escenarios de futuro como el Horizon scanning, Megatrends analysis, Scenario planning o el Visioning and back-casting, entre otras.

Una cuestión importante, cuando se habla de prospectiva, es entender que esta disciplina parte de la premisa de que el futuro no existe, sino que hay múltiples futuros posibles. La idea de que existe un único futuro no puede ser cierta. Por tanto, el futuro no puede predecirse, sino que es múltiple, indeterminado, y abierto a una gran variedad de escenarios posibles.

Es verdad que hay hechos del pasado y del presente que nos permiten detectar y analizar tendencias que nos pueden llevar a lugares concretos del futuro. Pero ese solamente es el ‘futuro probable’.

Además, existe un ‘futuro posible’, menos probable pero más amplio, consecuencia de cambios de tendencias y de escenarios que están en continuo movimiento,

como resultado de nuestras acciones o de sucesos inesperados o improbables.

Por último, existe un ‘futuro preferible’, que es aquel que nos gustaría que sucediese, y que puede ser más o menos probable, pero al que podemos dirigirnos realizando acciones que nos acerquen a él.

La cuestión es que nos ha tocado vivir en un mundo muy confuso, incierto y extremadamente (des) informado, y esto hace que sea especialmente difícil saber qué tenemos que hacer en el presente para construir esos futuros más preferibles.

Por ello, necesitamos tener una mirada de exploración que nos permita dibujar futuros posibles, probables y preferibles, para poder conocer las posibles consecuencias en esos futuros de las decisiones que tomamos cada día. Solo con que nos esforcemos un poco por observar el presente con una mirada de futuro comenzaremos a detectar señales que nos permitirán identificar tendencias que debemos atender desde la empresa y la gestión de personas.

Por ejemplo, este mes de enero se publicó el barómetro de confianza de Edelman. De entre los muchos datos que recoge este informe, nos llamó especialmente la atención que el 83% de las personas preguntadas están preocupadas de perder su trabajo por una o más de las siguientes causas: la ‘gig economy’, una recesión inminente, falta de formación o capacidades, competidores extranjeros más baratos, inmigración, automatización o deslocalización de trabajos a otros países con menores costes laborales. Esta información nos parece muy significativa y nos plantea preguntas que todos los directivos se deberían estar haciendo por su impacto en el presente y en el futuro del trabajo en sus organizaciones: ¿Cómo vamos a hacer que los trabajadores estén menos preocupados? ¿Qué impacto tiene esta preocupación de las personas en el rendimiento de la empresa? ¿y en su bienestar y en su salud? ¿Qué podemos hacer en el presente para tener un futuro más confiable?

Sumemos ahora a lo anterior el esfuerzo que han estado haciendo la mayoría de las empresas para redefinir sus modelos de negocio y realizar la tan cacareada transformación digital, la entrada de nuevos players disruptivos en los mercados, un cambio en el orden económico mundial donde Asia gana poder, los efectos del cambio climático, la nueva Europa sin el Reino Unido, la desconfianza en las instituciones, la necesidad de nuevas capacidades que ni se desarrollan ni se encuentran, la automatización y su impacto en el empleo, los cambios demográficos, el incremento de las desigualdades sociales…

Este es el panorama con que empezamos 2020. Empresas y personas estamos entrando en “terra incognita”, y en este nuevo territorio necesitamos disponer de señales e información que nos ayuden a dibujar las rutas hacia un futuro preferible. Necesitamos aprender a movernos en zonas inexploradas y anticipar los escenarios posibles a largo plazo, y para ello resulta fundamental estar bien informados, bien conectados con el mercado y mantenernos en una dinámica de aprendizaje continuo. Solo así conseguiremos construir un mejor futuro para las personas y el trabajo.

 

Artículo publicado en Future for Work Institute

 

Future

Las personas que seguían mi blog saben que desde 2014 hasta 2018, en esta época del año, solía escribir un post con las tendencias que pensaba podían tener mayor impacto el año que empezaba. Mi incorporación a Future for Work Institute me ha animado a retomar este ejercicio. Escribir este post me sirve para repasar los centenares de conversaciones con directivos, trabajadores y expertos que hemos tenido a lo largo de los últimos doce meses, además de obligarme a revisar los principales artículos e informes publicados en este período en busca de señales de lo que nos puede deparar 2020.

Por lo que parece, 2020 será un año de gran incertidumbre (nuevo gobierno en España y posibles cambios normativos, Brexit, tensiones comerciales entre China y Estados Unidos, desaceleración económica, apuesta de los inversores por las denominadas ‘plataformas de trabajo’ en un momento en que su modelo laboral es objeto de debate, regionalización de las grandes corporaciones, inestabilidad en América Latina, desequilibrios en el mercado de trabajo, etc.). Será, por tanto, un año donde muchos trabajadores experimentarán cambios y se sentirán desorientados, mientras que los responsables de gestión de personas de las empresas necesitarán dar sentido a esos cambios, tomar decisiones bien informadas ante situaciones complejas, y ser más humanos.

Sostenibilidad e impacto social

Una tendencia que previsiblemente va a coger fuerza en 2020 es la sostenibilidad. Las dos primeras décadas de este siglo han servido para concienciar a la sociedad y a la comunidad empresarial de que es posible y necesaria otra manera de hacer negocios. El valor para el accionista ya no puede ser lo único que importa, sino que es preciso entender la empresa como un organismo social que tiene un impacto en el mundo más allá de los mercados y el beneficio económico. En esta línea, en el ámbito de la gestión de personas, veremos como las compañías se preocupan más de la empleabilidad de sus trabajadores, así como de facilitar la integración laboral de colectivos desfavorecidos. Veremos como ponen en marcha más iniciativas orientadas a fomentar hábitos de vida saludables y la conciencia medioambiental de sus personas, y como facilitan su participación en programas de voluntariado. Asimismo, veremos como más empresas incluyen cuestiones de sostenibilidad e impacto social en sus campañas de ‘employer branding’, aunque ahora será más fácil que se les vea el plumero (y será más contraproducente para ellas) si es puro ‘greenwashing’.

Transformación digital: es el turno de RRHH

Los directivos de RRHH de muchas empresas no paran de hablar de transformación digital, pero la realidad es que en muchas compañías este departamento está a la cola en cuanto a digitalización y automatización. En este ámbito, RRHH tradicionalmente ha apostado por grandes sistemas integrales de gestión, pero aquí también se detectan cambios. Las empresas empiezan a preferir plataformas abiertas en las que puedan integrarse diferentes tipos de soluciones. Algunas de estas soluciones las seleccionarán los propios trabajadores entre las muchas aplicaciones WorkerTechdisponibles en el mercado, pero también veremos chatbots que atienden las preguntas de candidatos y empleados, soluciones de inteligencia artificial para la selección de nuevos trabajadores, RPAs (Robotic Process Automation) que permiten que diferentes sistemas hablen entre sí, soluciones de realidad aumentada y realidad virtual en los procesos de formación y desarrollo, y las primeras aplicaciones de tecnología blockchain para certificar las capacidades de los trabajadores de la empresa.

Datos, ciencia y ética

La digitalización hará que cada vez dispongamos de más datos de los empleados y de las personas que interactúan con la organización. Pero que tengamos más datos no quiere decir que necesariamente vayamos a tomar mejores decisiones. Para ello tendremos que aprender a gestionar en base a evidencias: asegurarnos de que los datos que utilizamos son los relevantes, que nos hacemos las preguntas que necesitamos hacernos, que tenemos las respuestas correctas y que tomamos las decisiones que debemos tomar. Por otro lado, no podemos perder de vista que el gran volumen de datos disponible, la mayor conectividad de las personas y los hallazgos de la ciencia facilitan que los especialistas en conducta puedan influir más que antes en el comportamiento de las personas, con lo que la tentación de utilizar algunas de estas técnicas en el ámbito de la gestión de personas es cada vez mayor. Ante esta nueva realidad veremos como en las empresas más avanzadas se abren debates éticos y se establecen límites al uso de la información que disponen de sus trabajadores, más allá de lo que puedan dictar las normas legales.

La diversidad que más importa

La diversidad es otro tema que está en la agenda de muchos directivos de RRHH. Hasta ahora, el enfoque predominante con que se ha abordado esta cuestión ha sido un enfoque de diversidad ‘de superficie’ basado principalmente en rasgos de diversidad observables (raza, género, etc.). Sin embargo, las últimas investigaciones están demostrando que, aunque esta diversidad sea positiva, cuando se trata de incrementar el rendimiento de una organización y su inteligencia colectiva, lo que realmente marca una diferencia es la diversidad ‘de profundidad’ basada en aspectos menos visibles, como la diversidad de valores, creencias, actitudes, patrones de pensamiento o reacciones emocionales de las personas que componen la organización. Esta nueva aproximación a la diversidad hará que muchas empresas se cuestionen el tradicional mantra del alineamiento cultural, y que se planteen debates sobre cuáles son las creencias y valores que de verdad es esencial que compartan todos los miembros de la organización y en qué aspectos es preferible contar con perspectivas diversas, o sobre cuál es el nivel óptimo de diversidad para la organización dadas sus circunstancias particulares.

Trabajos más humanos

Otra de las consecuencias de la transformación de los modelos de negocio hacia modelos más digitales se ve en los tipos de trabajos que realizan las personas que forman las organizaciones. El avance de las máquinas y el software provoca que el empleo se concentre, tal como señala David H. Autor, en tres tipos de trabajos: a) ‘de nueva frontera’ (asociados a nuevas tecnologías), b) ‘enriquecidos’ (por las nuevas tecnologías) y c) de ‘última milla’ (trabajos poco cualificados que permiten llegar donde la tecnología hoy no llega). Entender como están evolucionando esos distintos tipos de trabajos en nuestra organización puede ayudarnos a anticipar cuáles serán nuestras necesidades futuras de talento, a gestionar las tensiones que se pueden derivar de la convivencia dentro de una misma organización de grupos de

trabajadores muy distintos, a diseñar prácticas de gestión de personas adaptadas a las necesidades de cada uno de esos colectivos, y a capacitar a las personas que puedan tener más riesgo de perder su empleo como consecuencia de esos cambios.

Capacidades just-in-time

Otro de los grandes retos a los que se enfrentan las empresas es conseguir disponer de las capacidades que necesitan en el momento que las necesitan. Es cuestión de tener identificado cuáles son esas capacidades y quién las posee, y de articular mecanismos que faciliten su utilización justo en el momento y en el lugar donde hacen falta. Sin embargo, a menudo hay que empezar por construir esas capacidades, y a ser posible antes de que las necesitemos. Respecto a esta cuestión es de destacar como los avances tecnológicos, los nuevos hábitos de consumo de contenidos y la variabilidad de las agendas de las personas están provocando grandes cambios en la forma en que las empresas abordan las necesidades de formación y desarrollo de sus trabajadores. En el campo de la formación técnica, las compañías son conscientes que gran parte de su know-how es interno y el reto es conseguir que ese conocimiento llegue al mayor número de personas posible, aunque también están apareciendo soluciones que permiten acercar a los profesionales a comunidades de aprendizaje, plataformas o formaciones específicas en su área de especialidad. Por lo que respecta a la formación competencial, vemos como esta se sigue externalizando en consultoras y especialistas, pero desde un enfoque de cocreación con expertos internos. Asimismo, detectamos una tendencia a certificar las capacidades de las personas para poder cubrir con rapidez las necesidades que surgen en la empresa, pero también como una aportación de la empresa a la empleabilidad de sus trabajadores.

Del ‘employee experience’ al ‘human experience’

Otro de los temas en los que han trabajado muchas áreas de RRHH en los últimos años ha sido la denominada ‘experiencia de empleado’ (employee experience). En un intento de trasladar a sus empleados técnicas que llevan años utilizando con sus clientes, muchas empresas se han preocupado de segmentar a sus trabajadores y de identificar cuáles son los ‘momentos de la verdad’ para cada uno de esos segmentos que influyen en su conexión con la organización y que facilitan que esas personas den lo mejor de ellas en su trabajo. Este ejercicio ha sido muy revelador para muchas compañías, pero probablemente no será suficiente en los próximos años. En este sentido, es previsible que los enfoques que las empresas tradicionalmente han dado a sus programas de ‘experiencia de empleado’ evolucionen para contemplar a las personas desde una perspectiva más holística y todavía más individualizada que integre las diferentes experiencias vitales de las personas, más allá de lo que es su experiencia como empleados, y tengan en cuenta como estas distintas dimensiones interactúan, se integran e influyen en el rendimiento y potencial de cada trabajador.

Nuevos modelos de liderazgo distribuido

Tradicionalmente liderazgo ha estado asociado a jerarquía, pero en esta nueva década esta relación ya no será necesariamente bidireccional. La jerarquía seguirá requiriendo de liderazgo, pero en un contexto en el que cada vez se trabaja más por proyectos, el liderazgo se convierte en una competencia mucho más transversal, ya que prácticamente cualquier persona en una organización, independientemente del lugar que ocupa en su jerarquía formal, puede encontrarse con la necesidad de liderar uno de esos proyectos. En este nuevo escenario el liderazgo se convierte en una competencia asociada a la influencia positiva en las personas, el desarrollo del equipo, la facilitación, la ejecución eficaz y la creación de propósitos, significados y certezas. Esta nueva realidad organizativa, unida al cambio de valores en la sociedad apunta hacia la creación de organizaciones más humanas más transparentes y justas, donde las personas trabajan con propósitos compartidos, de manera más autónoma, colaborando en base a relaciones de confianza. Esto hace que los líderes deban ser distintos a como habían sido hasta ahora y que una mayor proporción de las personas de la organización sean capaces de ejercer como líderes. Unos líderes capaces de generar confianza, visionarios, comprometidos y auténticos, pero también humildes y adaptables.

Cuando el desempeño individual no es tan individual

A medida que las organizaciones se vuelven más complejas y su entorno es más volátil e incierto, se ven obligadas a trabajar de una forma más colaborativa y distribuida. Una proporción mayor de las decisiones y la operativa se deja en manos de equipos más o menos autogestionados, con lo que cada vez es más difícil aislar las contribuciones individuales y su impacto directo en los resultados. En paralelo, los trabajos también se vuelven más complejos y el desempeño individual es más variable, pero este ya no depende exclusivamente de la actuación de la persona, sino que depende, cada vez en mayor medida, de las aportaciones de otras personas con las que colabora, del contexto organizativo donde desarrolla su actividad, o incluso del factor suerte. Probablemente las empresas seguirán hablando de meritocracia, pero también se preguntarán con más frecuencia de quién es realmente el mérito, y hasta qué punto es justo asignar un determinado reconocimiento o recompensa a una persona por una contribución que muy posiblemente no sea solo mérito suyo. Y esto son buenas noticias.

De organizaciones cerradas a ecosistemas abiertos

Finalmente, las organizaciones ya no pueden verse como estructuras cerradas. En un mundo complejo e interconectado se multiplica el número de stakeholders cuyos intereses necesitan tener presentes. Por otro lado, se dan cuenta de que las mejores ideas ya no tienen que proceder necesariamente de dentro de la organización, y en busca de esas ideas emprenden iniciativas de innovación abierta y de corporate venturing, del mismo modo que cada vez es más frecuente que usen freelancers en proyectos para los que necesitan capacidades que sus empleados no poseen. En este contexto las empresas se ven obligadas a repensar como se organizan. Sus estructuras permanentes tienden a reducirse, pero al mismo tiempo se integran en ecosistemas de generación de valor mucho más amplios donde esos equipos clave que forman el núcleo de la organización interactúan con una variedad de agentes, incluidos los clientes, de los que depende una proporción cada vez mayor del valor creado por la empresa. Se trata de un escenario donde es más difícil determinar donde empieza y donde acaba el capital humano de una compañía y que hará necesario que las empresas repiensen sus prácticas de gestión de personas empezando por identificar qué valor pueden aportar a los diferentes agentes que componen estos ecosistemas.

 

Artículo publicado en Future for Work Institute

A finales de octubre descubrimos en nuestro radar una interesante publicación denominada Future 50. La elaboran conjuntamente Fortune y Boston Consulting Group desde hace dos años, y en ella se identifican, a partir del análisis de docenas de factores, las empresas con mayor potencial de crecimiento a largo plazo.

Casi al mismo tiempo nos llegaba la noticia, a través de la BBC, de que por primera vez China ha superado a Estados Unidos en número de ‘unicornios’ (nuevas empresas valoradas en más de 1.000 millones de dólares).

Estos dos hechos nos han movido a analizar qué tienen en común esas compañías, para ver qué si ambas noticias nos dan alguna pista de hacia dónde se dirige el futuro del trabajo.

¿Cómo son las Future 50?

Si analizamos cómo se distribuyen geográficamente las 50 empresas que componen la lista, observamos que el 56% son de Estados Unidos, 32% de China, 6% de Europa, 4% de Australia y 2% Japón. Desde esta perspectiva observamos importantes diferencias entre las empresas chinas y las estadounidenses. Resulta revelador, por ejemplo, que la cifra de beneficio acumulado de las 16 empresas chinas que aparecen en la lista (USD 4.345 bn) supera el beneficio acumulado de las 28 empresas estadounidenses (USD 3.904 bn) y que, sin embargo, el valor de mercado acumulado de las compañías americanas es más del doble que el de las compañías chinas (USD 3.844 bn vs. 1.415 bn).

Hay que destacar también que cuatro de las empresas de la lista reportan pérdidas. Entre ellas, las dos mejor valoradas en el ranking, Workday y Square, y la conocida empresa de Elon Musk, Tesla. La cuarta compañía en perdidas es la australiana Atlassian.

Asimismo, nos parece significativa la escasa presencia de compañías europeas en esta lista. Solo aparecen tres: la francesa Dassault Systèmes, la sueca Spotify y Accenture (domiciliada en Irlanda). Unos datos que ponen en evidencia la necesidad urgente de construir planes europeos para competir en esta nueva economía.

Si las analizamos por sector, un 38% de las empresas de esta lista desarrolla su actividad en el campo de las tecnologías de la información (18 % software, 12 % servicios IT y 8 % hardware, equipamiento y semiconductores). Le siguen los sectores de servicios de comunicación (16%), consumo discrecional (14%) y salud (12%) y, por último, tres sectores más ‘tangibles’: bienes de consumo básicos (8%), bienes industriales (8%) e inmobiliario (4%). Los tres dominados por compañías chinas. También nos llama la atención que la compañía que encabeza la lista sea Workday, un ERP para la gestión de personas, lo que indica el potencial de digitalización que los analistas que han elaborado la lista detectan en nuestra área.

Desde la perspectiva de su valor de mercado, los sectores mejores valorados son servicios de comunicaciones (USD 1.872 bn), consumo discrecional (USD 1.459 bn) y tecnologías de la información (USD 1.450 bn). En el otro extremo, los peor valorados son los sectores más ‘hard’, como el de bienes industriales (USD 96 bn) y el inmobiliario (USD 41 bn).

En relación, al número de empleados por sector, los que más empleo generan son los de consumo discrecional (en el que se incluyen empresas como Alibaba, Amazon, Rakuten o Tesla) con 911.148 empleados y el de tecnologías de la información con 811.964 personas. Les sigue a bastante distancia el de servicios de comunicaciones que emplea a 267.104 individuos.

Por otra parte, si combinamos ambas perspectivas descubrimos que el ratio entre valor de mercado y número de empleados de las empresas es muy heterogéneo, aunque destacan por encima de los dos dígitos Visa, Transurban, Vertex Pharmaceuthicals y Facebook. Ninguna de ellas, por cierto, entre el top 10 de las Future 50.

¿Cómo son los Unicornios?

De la clasificación del Hurun Research Institute a la que se refiere el artículo de BBC que antes mencionaba, lo primero que llama la atención es que de entre los 494 ‘unicornios’ que componen la lista, los tres primeros puestos son para compañías chinas: Ant Financial (Fintech), Bytedance (los dueños de Tik Tok, entre otras) y Didi Chuxing (movilidad), valoradas en USD 150 bn, 75 bn, y 55 bn, respectivamente.

Cuando analizamos su distribución geográfica, observamos que ocho de cada diez son empresas chinas (41,7%) o estadounidenses (41,1%). Es de destacar también que en la lista hay solo un 7,2% de empresas europeas, y una única empresa española: Cabify, que ocupa la posición 264, lo que vuelve a mostrar la débil posición de Europa, y de España, en la creación de este tipo de compañías de alto crecimiento.

También nos llama la atención que Beijing (82) ya supera a San Francisco (55) y Shanghái (47) a New York (25) en cuanto a número de empresas unicornio.

Al analizarlas por sector, vemos que hay un 22,47 % de empresas del sector de servicios IT (8,91 % Cloud, 4,45% Shared Economy, 4,25% Software & Services, 2,23% Blockchain, 1,42% Cybersecurity y 1,21% Instant Messenger). Les siguen los sectores de e-commerce (13,77%), Inteligencia artificial y Big Data (11,74%), Fintech (11,34%) y Health & Life Sciences (9,11%). El resto de los sectores están menos representados, aunque cabe destacar Logística (6,88%), Media & Entertainment (4,86%), E-cars (3,04%) y EdTech (3,04%) en la medida en que la aparición de ‘unicornios’ en estos sectores pueden anticipar disrupciones importantes.

Con relación a la valoración de las empresas de los diferentes sectores, vemos que Fintech es el que tiene una mayor valoración (USD 333 bn), seguido de Media & Entertainment (USD 123 bn), Cloud (97 bn) e inteligencia artificial (USD 73 bn).

¿Cómo impactará en el futuro del trabajo?

Tanto en la lista de las Future 50 como en el ranking de ‘unicornios’ del Hurun Reserarch Institute, vemos una lucha feroz entre Estados Unidos y China por el dominio de los mercados, y que Europa se está quedando claramente atrás en esta carrera.

Vemos también la competición entre Valor de Mercado (Cultura Americana) y Beneficio (Cultura China), lo que puede suponer cambios en las reglas del juego y provocar desajustes, entre estos dos bloques y en la economía global.

Asimismo, llama la atención que en la lista Future 50 los sectores más tradicionales (Bienes de consumo, Industrial y Real State) estén dominados por empresas Chinas.

Pero, sobre todo, queda en evidencia que Europa necesita potenciar la creación y el desarrollo de compañías para poder competir con las compañías chinas y estadounidenses, lo que supone la necesidad de alianzas, y cambios en los sistemas educativos y en el marco normativo para poder ser competitivos en este entorno de futuro.

Por sectores, las tecnologías de la información y servicios siguen siendo los principales sectores en los que se concentran tanto las Future 50 como los unicornios, aunque entre los unicornios vemos compañías que apuestan por negocios con un mayor potencial de provocar grandes cambios en sus sectores, especialmente en e-commerce, IA & Big Data, Fintech y Health & Life Science.

En cuanto al valor de las compañías, las mejor valoradas, en el caso de las Future50, son las de servicios de comunicaciones, consumo discrecional y tecnología de la información, mientras que entre los unicornios los más valorados los encontramos en los sectores Fintech, Media & Entertainment, Cloud e inteligencia artificial, lo que nos dibuja un futuro cada vez más digital, más automatizado, más en la nube y alrededor de cinco ejes de nuestras vidas: salud, dinero, consumo, comunicación y entretenimiento.

Con relación al número de empleados por sector, vemos como las compañías que trabajan con perfiles de tecnologías de información y servicios basados en plataformas (consumo discrecional y servicios de comunicaciones) son los que más empleo generan. Y aunque, debido a la tipología y complejidad de las empresas, deberíamos hacer un análisis más profundo para identificar los perfiles concretos que demandan, lo que podemos asegurar es que en estos sectores podemos encontrar lo que David H. Autor llama ‘trabajos de nueva frontera’ (asociados a nuevas tecnologías), ‘enriquecidos’ (por las nuevas tecnologías) y de ‘última milla’ (trabajos poco cualificados que permiten llegar donde la tecnología hoy por hoy no llega).

Si comparamos este análisis de las actividades y mercados del futuro con la realidad de las 10 empresas que más facturan en España en 2019 (donde todavía dominan las empresas de alimentación, energía, infraestructuras y automoción) entenderemos la preocupación extendida en nuestro país por poner en marcha iniciativas de transformación de los modelos de negocio para poder competir en el futuro.

Este análisis, además, nos lleva a reflexiones importantes sobre donde se están enfocando las inversiones y el valor en los nuevos mercados, y en qué sectores se concentra el empleo. Una foto que nos tiene que llevar a reflexiones importantes individuales, como país y como continente, y a que unamos fuerzas, para construir un mejor futuro para el trabajo en Europa. Si no empezamos a actuar ya, es muy probable que el futuro nos pille por sorpresa y sin capacidad para reaccionar.

 

Artículo publicado originalmente en http://www.futureforwork.com/donde-estan-las-empresas-y-el-trabajo-del-futuro/

Desde la llegada de las plataformas audiovisuales a España, el acceso a contenidos y la aparición de nuevas series está creciendo a un ritmo exponencial. Una de las líneas temáticas que más se está desarrollando son las historias sobre el futuro y, sobretodo, las distopías enmarcadas en el género de ciencia ficción como Black Mirror, Westworld o Altered Carbon, que nos llevan a futuros indeterminados, muy tecnológicos, y que nos invitan a reflexionar sobre los dilemas éticos a que nos enfrentamos en nuestra evolución como especie.

Entre esta avalancha de series, en verano de este año llegaba a España Years and Years, una nueva serie inglesa, producida conjuntamente por la BBC y HBO, que nos ha llamado la atención por cómo evolucionan en esta historia varias señales que ya estamos observando en el presente para construir una línea de futuro mucho más realista, aunque no por ello menos distópica, que otras series que hablan de ese mundo que está por llegar.

En seis capítulos, esta serie nos transporta de 2019 a 2034 a través de la historia de una familia de Manchester, los Lyons. La historia dramática es interesante porque nos muestra como impactan en los miembros de esta familia británica los cambios que previsiblemente experimentará el entorno tecnológico, económico y social en ese período. Las distintas situaciones y los acontecimientos que van experimentando los Lyons a lo largo de esos 15 años nos ayudan a reflexionar sobre como pueden evolucionar en el futuro ciertas realidades que ya estamos viviendo en la actualidad.

Cómo cambiará el mundo en los próximos 15 años

Sin ánimo de hacer ‘spoilers’, veamos algunas de las tendencias que reflejan los hechos que aparecen en la serie:

Desde la perspectiva del contexto Político, Years and Years muestra un aumento de la separación entre países. La Unión Europea se fragmenta, a consecuencia de los populismos locales que se extienden alimentados por las ‘fake news’, que cada vez tienen un mayor impacto en la opinión pública, y que también provocan que se incrementen las tensiones con refugiados e inmigrantes. Además, el conflicto entre Estados Unidos y China se intensifica.

Desde la perspectiva del contexto Económico, podemos ver como la economía global se vuelve más volátil, al tiempo que se observa un empobrecimiento progresivo de las clases medias, que se acelera con el colapso de algunas grandes entidades de ahorro, lo que provoca que muchos ciudadanos pierdan sus ahorros en un abrir y cerrar de ojos.

Desde la perspectiva del contexto Social, mientras que, por una parte, se normalizan completamente las relaciones entre personas de mismo género, por otra, se produce una devaluación laboral y ética, que encuentra respuesta en un incremento del activismo, consecuencia de la pérdida de derechos y del cambio climático.

Por último, desde la perspectiva de la Tecnología, Years and Years nos muestra un futuro próximo donde los asistentes de voz inteligentes y los hogares conectados son parte de la vida diaria, la realidad virtual y la realidad aumentada se usan para fines lúdicos, las entregas a domicilio las hacen drones, y los ciudadanos estamos totalmente cuantificados. En esta línea, también aparecen implantes subcutáneos y otros dispositivos tecnológicos que se integran en el cuerpo humano y que nos acercan al futuro que predican los transhumanistas.

¿Y qué pasa con el trabajo?

Todos estos cambios nos dibujan un futuro del trabajo donde el mercado laboral se transforma de forma abrupta como consecuencia de la digitalización, la automatización y la inteligencia artificial, lo que provoca que varios de los protagonistas de la serie pierdan los empleos seguros y bien retribuidos de los que disfrutaban hasta la fecha. Estos cambios hacen que esas personas tengan que emprender sus propios negocios o hacer un re-skilling para entender y afrontar las nuevas realidades laborales. Aunque también hay personajes que no emprenden, o no pueden hacer la transformación de forma rápida, y buscan alternativas con micro-trabajos y otras vías alternativas de conseguir ingresos a la espera de encontrar un trabajo mejor, que puede tardar años en conseguir.

La serie también refleja como, previsiblemente los trabajadores de mediana edad con empleos tradicionales y estables serán los que más sufrirán esta transformación del mundo del trabajo, mientras que dibuja un futuro laboral más fácil para los jóvenes, una generación menos numerosa y mejor formada para las nuevas necesidades del mercado de trabajo y que entienden mejor las nuevas realidades laborales.

Evidentemente, no sabemos con certeza si el futuro de nuestros trabajos recorrerá estas líneas temporales o seguirá una trayectoria diferente, pero lo que sí sabemos es que ciertas señales que detectamos hoy bien nos podrían llevar hacia algunas de estas realidades.

Por nuestra parte, os invitamos a que la veáis, reflexionéis y saquéis vuestras propias conclusiones sobre los posibles escenarios hacia los que puede dirigirse el mercado de trabajo y, en especial, sobre lo que podemos hacer, cada uno desde nuestra posición, para que el futuro del trabajo más probable esté lo más cerca posible del futuro del trabajo más deseable.

 

* Artículo publicado originalmente en http://www.futureforwork.com/years-and-years-y-el-futuro-del-trabajo/

 

 

Todos los años por estas fechas (como hice en  201420152016 y 2017) me gusta compartir la visión de lo que creo que será importante en la gestión de personas para el año que ha empezado hace pocas semanas (aunque este año lo he hecho más tarde, me parecía importante hacerlo).

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Este 2018, será un año donde el compromiso, implicar a las personas y la experiencia del empleado van a ser claves, sin olvidar la digitalización y la esencia humana canalizada por el liderazgo, la carrera y el aprendizaje.

Definir nuestro liderazgo para vivir nuestra cultura

Este año, va a ser el año en el que se pondrá foco en las culturas organizativas y en los modelos de liderazgo (adaptados a las nuevas estrategias y nuevos modelos de negocio -digitales o no-). Cada vez hay más investigaciones y más datos que nos demuestran que el liderazgo es uno de los factores que más impactan en la supervivencia, en las personas y en los resultados de las organizaciones. Trabajar en el liderazgo de la organización, debe ser el primer punto en cualquier agenda.

Pista: Tener definido el modelo de liderazgo propio será un punto clave para conseguir la ejecución de los planes del ciclo estratégico 2018-2020.

 Desarrollar culturas de desarrollo de carrera

El siguiente acelerador del compromiso, será poder empezar a construir culturas de desarrollo de carrera, donde los empleados y sus líderes hablen abiertamente de sus aspiraciones, necesidades y motivaciones profesionales para alinearlas con las de la organización y poder ayudar a las personas a cumplir su propósito ya sea dentro o fuera de la organización en la que están.

Pista: Tener culturas de carrera hace a las organizaciones más ágiles y a los empleados más comprometidos.

 Identificación y desarrollo del Talento

Se va a invertir significativamente en la identificación de las personas clave de la organización, al estar en un ciclo de crecimiento, la movilidad de posiciones en el mercado y el envejecimiento de las plantillas lo convierte en un punto crítico para este año. Pedir una segunda opinión a profesionales externos será de gran valor, para confirmar que estamos invirtiendo en la dirección correcta. Desarrollar  el talento para construir las capacidades organizacionales será imprescindible.

Pista: Si no sabes lo que tienes y dónde lo tienes, será difícil que tomes buenas decisiones.

 Aprender cada dia es más importante

La aceleración del mercado, los cambios tecnológicos, de negocio y organizacionales hacen imprescindible que aprendamos más rápido de lo que lo hace el mercado y la propia organización para garantizar la supervivencia profesional. Este será una responsabilidad clave del área de gestión de personas y de los managers para capacitar a los empleados actuales para que adquieran las competencias y conocimientos que serán necesarios en el futuro. El valor de la organización dependerá del valor de empleabilidad de las personas que la componen.

 Pista: Conocer como aprenden las personas y la propia organización, para dar opciones de aprendizaje donde cada uno aprenda de la manera más rápida.

 Bienestar económico, laboral y personal

La resaca de finales de los 2000, hizo que las organizaciones y las personas que trabajaban en ellas hicieran un importante esfuerzo para conseguir más con menos (y con poca inversión tecnológica). Este esfuerzo, unido a la devaluación salarial y la aceleración tecnológica, está provocando organizaciones donde las personas empiezan a estar sobrepasadas y sin bienestar económico, esta puede haber funcionado hasta ahora, pero para seguir creciendo será necesario el bienestar total de las personas.

Pista: Piensa en tu organización y si tenéis un escenario parecido a este, empieza a actuar, construye un sistema retributivo justo, crea un entorno laboral agradable y piensa en las personas o tendrás problemas graves.

Los millennials empiezan a liderar

Empieza a entrar en las organizaciones una nueva generación de líderes y esto tendrá importantes implicaciones, ya que tienen una visión del management y del liderazgo totalmente distinta a las generaciones anteriores, y unas áreas importantes de mejora asociadas a la valentía y la toma de decisiones. Conocer a los líderes millennial y saber lo que necesitan, ayudará a construir planes de desarrollo y de carrera a medida para poder tenerlos involucrados con el proyecto empresarial.

Pista: Su principal reto será conseguir la velocidad y los resultados, construyendo organizaciones más diversas, humanas y justas.

Diversidad como valor y el envejecimiento de las organizaciones

Será fundamental hacer planes específicos para aprovechar la diversidad, estamos viendo como la mayoría de las organizaciones de nuestro país tienen una media de edad superior a los 45 años, con diferencias salariales en función del género y falta de integración étnica. Esto indica que empezamos tener un importante peso de distintas generaciones conviviendo, con características y esquemas de valores distintos. Mayor número de mujeres en las organizaciones que no acaban de romper el techo de cristal y etnias minoritarias que no son comprendidas. Conocerlo y observarlo nos servirá para ganar puntos de vista y nuevas capacidades organizacionales.

Pista: Aprovechar lo que aporta cada generación, cada etnia y cada género, en la diversidad está la riqueza.

La organización como plataforma

Los avances de los modelos de negocio, nos están demostrando que cada vez más, estamos tendiendo a un mercado de servicios (y no de productos) esto supone que las organizaciones tienen que cambiar y construirse de un modo distinto para poder llegar a atender las necesidades de sus clientes. Esto lo han entendido muy bien Amazon o Airbnb y su modelo como plataforma han revolucionado sus sectores. Identificar líderes y trabajadores digitales será clave este año para empezar a construir la organización que necesitaremos mañana.

Pista: Tendremos que empezar a pensar que papel juegan los clientes, los empleados y los organizadores para empezar a trabajar en la estrategia de gestión de personas, para que la plataforma esté alineada.

La tecnología y las personas

La digitalización de tareas y la obtención de información a través de aplicaciones informáticas es algo que seguirá creciendo en el área de gestión de personas, como lo ha hecho desde los últimos 20 años. En atracción, es donde tenemos el mayor desarrollo y donde más ha avanzado (muy unido al marketing digital y a redes sociales específicas), durante este año veremos el impacto de las aplicaciones asociadas a la gestión de carrera/ experiencia empleado y la lucha por la hegemonía de los LMS (Learning Management System) y plataformas de aprendizaje seguirá, pero todavía deben acabar de enganchar a los empleados. Los Mooc´s tienen mucho que enseñar en este aspecto.

Pista: Las organizaciones más avanzadas tecnológicamente, trabajarán en modelos de Total Talent, Inteligencia Artificial, Analíticas predictivas de talento, Procesos avanzados de automatización y la customización de la experiencia de usuario.

 

¿Qué vas hacer distinto en 2018? ¿Has tenido estos aspectos en cuenta? ¿Que añadirías?

 

photo credit:ajari

Mis 3 palabras 2018

22 enero, 2018 — Leave a comment

Gracias al blog de Isra García conocí en 2012, esta iniciativa de Chris Brogan (en este post puedes profundizar sobre este ejercicio). Chris e Isra siempre os estaré agradecidos por esto.

Mis tres palabras, es un ejercicio simple y poderoso para mantenerte enfocado cada dia del año en los propósitos, objetivos y en la vida que quieres vivir, para llegar a ser lo que quieres ser. Continue reading “Mis 3 palabras 2018” »

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La digitalización y la transformación digital están en la cabeza de todos los CEO porque han visto como empresas centenarias han desaparecido en un parpadeo por no poder visualizar las amenazas de nuevos “players” que han cambiado las normas y han hecho desaparecer compañías en un espacio de tiempo escaso. Continue reading “Transformación digital es la consecuencia” »