Archives For Sin categoría

Captura de pantalla 2020-02-14 a las 7.33.43

 

En enero, el Gobierno anunció su decisión de crear una Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia de País a Largo Plazo que se encargará de “pensar estructuralmente en la España de los próximos 30 años”. Será una oficina similar a las ‘Foresight Units’ que mantienen países y organismos como Canadá, Estados Unidos, Francia, Finlandia, Reino Unido, la Comisión Europea o la OCDE, y su misión será identificar los retos y oportunidades (demográficos, económicos, geopolíticos, medioambientales, sociales o educativos) que España tendrá que afrontar en el medio y largo plazo.

El futuro y su estudio se convierten, de este modo, en el contenido de una oficina estratégica del Estado en dependencia directa del Gabinete de la Presidencia del Gobierno. En principio, una señal de que el futuro importa cada vez más a más gente, y a más instituciones…

Este, precisamente, es el motivo de este artículo: reflexionar sobre la importancia de explorar el futuro o, más exactamente, ‘los futuros’ y de mirar hacia fuera y adelante de manera continua, algo esencial para cualquier gobierno, organización o empresa, y, como no podía ser de otra manera, también para las personas que trabajan y tienen influencia en la construcción del futuro del trabajo.

Hablamos de prospectiva.

La prospectiva es conocida en inglés como “strategic foresight” y la OCDE la define como la disciplina que se encarga de estructurar y explicitar la exploración de múltiples futuros para tomar decisiones mejor informadas. Surge como disciplina en los años cincuenta, impulsada por movimientos filosóficos en Francia, el gobierno en Reino Unido y el ejército en Estados Unidos. La segunda guerra mundial estaba todavía reciente y comenzaba la guerra fría. Resultaba necesario reflexionar y tratar de anticipar escenarios de futuro.

Casi setenta años después, los estudios de futuro suelen tener como objetivo aclarar distintos supuestos de la planificación estratégica, identificar desafíos y oportunidades emergentes, desarrollar estrategias a largo plazo más robustas, o ayudar a las personas y las organizaciones a prepararse para futuros cambios. Para ello existen distintas metodologías que ayudan a explorar distintos escenarios de futuro como el Horizon scanning, Megatrends analysis, Scenario planning o el Visioning and back-casting, entre otras.

Una cuestión importante, cuando se habla de prospectiva, es entender que esta disciplina parte de la premisa de que el futuro no existe, sino que hay múltiples futuros posibles. La idea de que existe un único futuro no puede ser cierta. Por tanto, el futuro no puede predecirse, sino que es múltiple, indeterminado, y abierto a una gran variedad de escenarios posibles.

Es verdad que hay hechos del pasado y del presente que nos permiten detectar y analizar tendencias que nos pueden llevar a lugares concretos del futuro. Pero ese solamente es el ‘futuro probable’.

Además, existe un ‘futuro posible’, menos probable pero más amplio, consecuencia de cambios de tendencias y de escenarios que están en continuo movimiento,

como resultado de nuestras acciones o de sucesos inesperados o improbables.

Por último, existe un ‘futuro preferible’, que es aquel que nos gustaría que sucediese, y que puede ser más o menos probable, pero al que podemos dirigirnos realizando acciones que nos acerquen a él.

La cuestión es que nos ha tocado vivir en un mundo muy confuso, incierto y extremadamente (des) informado, y esto hace que sea especialmente difícil saber qué tenemos que hacer en el presente para construir esos futuros más preferibles.

Por ello, necesitamos tener una mirada de exploración que nos permita dibujar futuros posibles, probables y preferibles, para poder conocer las posibles consecuencias en esos futuros de las decisiones que tomamos cada día. Solo con que nos esforcemos un poco por observar el presente con una mirada de futuro comenzaremos a detectar señales que nos permitirán identificar tendencias que debemos atender desde la empresa y la gestión de personas.

Por ejemplo, este mes de enero se publicó el barómetro de confianza de Edelman. De entre los muchos datos que recoge este informe, nos llamó especialmente la atención que el 83% de las personas preguntadas están preocupadas de perder su trabajo por una o más de las siguientes causas: la ‘gig economy’, una recesión inminente, falta de formación o capacidades, competidores extranjeros más baratos, inmigración, automatización o deslocalización de trabajos a otros países con menores costes laborales. Esta información nos parece muy significativa y nos plantea preguntas que todos los directivos se deberían estar haciendo por su impacto en el presente y en el futuro del trabajo en sus organizaciones: ¿Cómo vamos a hacer que los trabajadores estén menos preocupados? ¿Qué impacto tiene esta preocupación de las personas en el rendimiento de la empresa? ¿y en su bienestar y en su salud? ¿Qué podemos hacer en el presente para tener un futuro más confiable?

Sumemos ahora a lo anterior el esfuerzo que han estado haciendo la mayoría de las empresas para redefinir sus modelos de negocio y realizar la tan cacareada transformación digital, la entrada de nuevos players disruptivos en los mercados, un cambio en el orden económico mundial donde Asia gana poder, los efectos del cambio climático, la nueva Europa sin el Reino Unido, la desconfianza en las instituciones, la necesidad de nuevas capacidades que ni se desarrollan ni se encuentran, la automatización y su impacto en el empleo, los cambios demográficos, el incremento de las desigualdades sociales…

Este es el panorama con que empezamos 2020. Empresas y personas estamos entrando en “terra incognita”, y en este nuevo territorio necesitamos disponer de señales e información que nos ayuden a dibujar las rutas hacia un futuro preferible. Necesitamos aprender a movernos en zonas inexploradas y anticipar los escenarios posibles a largo plazo, y para ello resulta fundamental estar bien informados, bien conectados con el mercado y mantenernos en una dinámica de aprendizaje continuo. Solo así conseguiremos construir un mejor futuro para las personas y el trabajo.

 

Artículo publicado en Future for Work Institute

 

Future

Las personas que seguían mi blog saben que desde 2014 hasta 2018, en esta época del año, solía escribir un post con las tendencias que pensaba podían tener mayor impacto el año que empezaba. Mi incorporación a Future for Work Institute me ha animado a retomar este ejercicio. Escribir este post me sirve para repasar los centenares de conversaciones con directivos, trabajadores y expertos que hemos tenido a lo largo de los últimos doce meses, además de obligarme a revisar los principales artículos e informes publicados en este período en busca de señales de lo que nos puede deparar 2020.

Por lo que parece, 2020 será un año de gran incertidumbre (nuevo gobierno en España y posibles cambios normativos, Brexit, tensiones comerciales entre China y Estados Unidos, desaceleración económica, apuesta de los inversores por las denominadas ‘plataformas de trabajo’ en un momento en que su modelo laboral es objeto de debate, regionalización de las grandes corporaciones, inestabilidad en América Latina, desequilibrios en el mercado de trabajo, etc.). Será, por tanto, un año donde muchos trabajadores experimentarán cambios y se sentirán desorientados, mientras que los responsables de gestión de personas de las empresas necesitarán dar sentido a esos cambios, tomar decisiones bien informadas ante situaciones complejas, y ser más humanos.

Sostenibilidad e impacto social

Una tendencia que previsiblemente va a coger fuerza en 2020 es la sostenibilidad. Las dos primeras décadas de este siglo han servido para concienciar a la sociedad y a la comunidad empresarial de que es posible y necesaria otra manera de hacer negocios. El valor para el accionista ya no puede ser lo único que importa, sino que es preciso entender la empresa como un organismo social que tiene un impacto en el mundo más allá de los mercados y el beneficio económico. En esta línea, en el ámbito de la gestión de personas, veremos como las compañías se preocupan más de la empleabilidad de sus trabajadores, así como de facilitar la integración laboral de colectivos desfavorecidos. Veremos como ponen en marcha más iniciativas orientadas a fomentar hábitos de vida saludables y la conciencia medioambiental de sus personas, y como facilitan su participación en programas de voluntariado. Asimismo, veremos como más empresas incluyen cuestiones de sostenibilidad e impacto social en sus campañas de ‘employer branding’, aunque ahora será más fácil que se les vea el plumero (y será más contraproducente para ellas) si es puro ‘greenwashing’.

Transformación digital: es el turno de RRHH

Los directivos de RRHH de muchas empresas no paran de hablar de transformación digital, pero la realidad es que en muchas compañías este departamento está a la cola en cuanto a digitalización y automatización. En este ámbito, RRHH tradicionalmente ha apostado por grandes sistemas integrales de gestión, pero aquí también se detectan cambios. Las empresas empiezan a preferir plataformas abiertas en las que puedan integrarse diferentes tipos de soluciones. Algunas de estas soluciones las seleccionarán los propios trabajadores entre las muchas aplicaciones WorkerTechdisponibles en el mercado, pero también veremos chatbots que atienden las preguntas de candidatos y empleados, soluciones de inteligencia artificial para la selección de nuevos trabajadores, RPAs (Robotic Process Automation) que permiten que diferentes sistemas hablen entre sí, soluciones de realidad aumentada y realidad virtual en los procesos de formación y desarrollo, y las primeras aplicaciones de tecnología blockchain para certificar las capacidades de los trabajadores de la empresa.

Datos, ciencia y ética

La digitalización hará que cada vez dispongamos de más datos de los empleados y de las personas que interactúan con la organización. Pero que tengamos más datos no quiere decir que necesariamente vayamos a tomar mejores decisiones. Para ello tendremos que aprender a gestionar en base a evidencias: asegurarnos de que los datos que utilizamos son los relevantes, que nos hacemos las preguntas que necesitamos hacernos, que tenemos las respuestas correctas y que tomamos las decisiones que debemos tomar. Por otro lado, no podemos perder de vista que el gran volumen de datos disponible, la mayor conectividad de las personas y los hallazgos de la ciencia facilitan que los especialistas en conducta puedan influir más que antes en el comportamiento de las personas, con lo que la tentación de utilizar algunas de estas técnicas en el ámbito de la gestión de personas es cada vez mayor. Ante esta nueva realidad veremos como en las empresas más avanzadas se abren debates éticos y se establecen límites al uso de la información que disponen de sus trabajadores, más allá de lo que puedan dictar las normas legales.

La diversidad que más importa

La diversidad es otro tema que está en la agenda de muchos directivos de RRHH. Hasta ahora, el enfoque predominante con que se ha abordado esta cuestión ha sido un enfoque de diversidad ‘de superficie’ basado principalmente en rasgos de diversidad observables (raza, género, etc.). Sin embargo, las últimas investigaciones están demostrando que, aunque esta diversidad sea positiva, cuando se trata de incrementar el rendimiento de una organización y su inteligencia colectiva, lo que realmente marca una diferencia es la diversidad ‘de profundidad’ basada en aspectos menos visibles, como la diversidad de valores, creencias, actitudes, patrones de pensamiento o reacciones emocionales de las personas que componen la organización. Esta nueva aproximación a la diversidad hará que muchas empresas se cuestionen el tradicional mantra del alineamiento cultural, y que se planteen debates sobre cuáles son las creencias y valores que de verdad es esencial que compartan todos los miembros de la organización y en qué aspectos es preferible contar con perspectivas diversas, o sobre cuál es el nivel óptimo de diversidad para la organización dadas sus circunstancias particulares.

Trabajos más humanos

Otra de las consecuencias de la transformación de los modelos de negocio hacia modelos más digitales se ve en los tipos de trabajos que realizan las personas que forman las organizaciones. El avance de las máquinas y el software provoca que el empleo se concentre, tal como señala David H. Autor, en tres tipos de trabajos: a) ‘de nueva frontera’ (asociados a nuevas tecnologías), b) ‘enriquecidos’ (por las nuevas tecnologías) y c) de ‘última milla’ (trabajos poco cualificados que permiten llegar donde la tecnología hoy no llega). Entender como están evolucionando esos distintos tipos de trabajos en nuestra organización puede ayudarnos a anticipar cuáles serán nuestras necesidades futuras de talento, a gestionar las tensiones que se pueden derivar de la convivencia dentro de una misma organización de grupos de

trabajadores muy distintos, a diseñar prácticas de gestión de personas adaptadas a las necesidades de cada uno de esos colectivos, y a capacitar a las personas que puedan tener más riesgo de perder su empleo como consecuencia de esos cambios.

Capacidades just-in-time

Otro de los grandes retos a los que se enfrentan las empresas es conseguir disponer de las capacidades que necesitan en el momento que las necesitan. Es cuestión de tener identificado cuáles son esas capacidades y quién las posee, y de articular mecanismos que faciliten su utilización justo en el momento y en el lugar donde hacen falta. Sin embargo, a menudo hay que empezar por construir esas capacidades, y a ser posible antes de que las necesitemos. Respecto a esta cuestión es de destacar como los avances tecnológicos, los nuevos hábitos de consumo de contenidos y la variabilidad de las agendas de las personas están provocando grandes cambios en la forma en que las empresas abordan las necesidades de formación y desarrollo de sus trabajadores. En el campo de la formación técnica, las compañías son conscientes que gran parte de su know-how es interno y el reto es conseguir que ese conocimiento llegue al mayor número de personas posible, aunque también están apareciendo soluciones que permiten acercar a los profesionales a comunidades de aprendizaje, plataformas o formaciones específicas en su área de especialidad. Por lo que respecta a la formación competencial, vemos como esta se sigue externalizando en consultoras y especialistas, pero desde un enfoque de cocreación con expertos internos. Asimismo, detectamos una tendencia a certificar las capacidades de las personas para poder cubrir con rapidez las necesidades que surgen en la empresa, pero también como una aportación de la empresa a la empleabilidad de sus trabajadores.

Del ‘employee experience’ al ‘human experience’

Otro de los temas en los que han trabajado muchas áreas de RRHH en los últimos años ha sido la denominada ‘experiencia de empleado’ (employee experience). En un intento de trasladar a sus empleados técnicas que llevan años utilizando con sus clientes, muchas empresas se han preocupado de segmentar a sus trabajadores y de identificar cuáles son los ‘momentos de la verdad’ para cada uno de esos segmentos que influyen en su conexión con la organización y que facilitan que esas personas den lo mejor de ellas en su trabajo. Este ejercicio ha sido muy revelador para muchas compañías, pero probablemente no será suficiente en los próximos años. En este sentido, es previsible que los enfoques que las empresas tradicionalmente han dado a sus programas de ‘experiencia de empleado’ evolucionen para contemplar a las personas desde una perspectiva más holística y todavía más individualizada que integre las diferentes experiencias vitales de las personas, más allá de lo que es su experiencia como empleados, y tengan en cuenta como estas distintas dimensiones interactúan, se integran e influyen en el rendimiento y potencial de cada trabajador.

Nuevos modelos de liderazgo distribuido

Tradicionalmente liderazgo ha estado asociado a jerarquía, pero en esta nueva década esta relación ya no será necesariamente bidireccional. La jerarquía seguirá requiriendo de liderazgo, pero en un contexto en el que cada vez se trabaja más por proyectos, el liderazgo se convierte en una competencia mucho más transversal, ya que prácticamente cualquier persona en una organización, independientemente del lugar que ocupa en su jerarquía formal, puede encontrarse con la necesidad de liderar uno de esos proyectos. En este nuevo escenario el liderazgo se convierte en una competencia asociada a la influencia positiva en las personas, el desarrollo del equipo, la facilitación, la ejecución eficaz y la creación de propósitos, significados y certezas. Esta nueva realidad organizativa, unida al cambio de valores en la sociedad apunta hacia la creación de organizaciones más humanas más transparentes y justas, donde las personas trabajan con propósitos compartidos, de manera más autónoma, colaborando en base a relaciones de confianza. Esto hace que los líderes deban ser distintos a como habían sido hasta ahora y que una mayor proporción de las personas de la organización sean capaces de ejercer como líderes. Unos líderes capaces de generar confianza, visionarios, comprometidos y auténticos, pero también humildes y adaptables.

Cuando el desempeño individual no es tan individual

A medida que las organizaciones se vuelven más complejas y su entorno es más volátil e incierto, se ven obligadas a trabajar de una forma más colaborativa y distribuida. Una proporción mayor de las decisiones y la operativa se deja en manos de equipos más o menos autogestionados, con lo que cada vez es más difícil aislar las contribuciones individuales y su impacto directo en los resultados. En paralelo, los trabajos también se vuelven más complejos y el desempeño individual es más variable, pero este ya no depende exclusivamente de la actuación de la persona, sino que depende, cada vez en mayor medida, de las aportaciones de otras personas con las que colabora, del contexto organizativo donde desarrolla su actividad, o incluso del factor suerte. Probablemente las empresas seguirán hablando de meritocracia, pero también se preguntarán con más frecuencia de quién es realmente el mérito, y hasta qué punto es justo asignar un determinado reconocimiento o recompensa a una persona por una contribución que muy posiblemente no sea solo mérito suyo. Y esto son buenas noticias.

De organizaciones cerradas a ecosistemas abiertos

Finalmente, las organizaciones ya no pueden verse como estructuras cerradas. En un mundo complejo e interconectado se multiplica el número de stakeholders cuyos intereses necesitan tener presentes. Por otro lado, se dan cuenta de que las mejores ideas ya no tienen que proceder necesariamente de dentro de la organización, y en busca de esas ideas emprenden iniciativas de innovación abierta y de corporate venturing, del mismo modo que cada vez es más frecuente que usen freelancers en proyectos para los que necesitan capacidades que sus empleados no poseen. En este contexto las empresas se ven obligadas a repensar como se organizan. Sus estructuras permanentes tienden a reducirse, pero al mismo tiempo se integran en ecosistemas de generación de valor mucho más amplios donde esos equipos clave que forman el núcleo de la organización interactúan con una variedad de agentes, incluidos los clientes, de los que depende una proporción cada vez mayor del valor creado por la empresa. Se trata de un escenario donde es más difícil determinar donde empieza y donde acaba el capital humano de una compañía y que hará necesario que las empresas repiensen sus prácticas de gestión de personas empezando por identificar qué valor pueden aportar a los diferentes agentes que componen estos ecosistemas.

 

Artículo publicado en Future for Work Institute

 

integration-1777537_640

Estamos ante unos de los momentos más emocionantes de este siglo: en los próximos tres años se va a producir un gran impacto en el liderazgo de las compañías motivado por el acceso de los millennials a puestos de responsabilidad. ¿Cuáles crees que serán las consecuencias para las empresas? ¿Y para las personas?

Sabemos que esta generación es muy distinta a las generaciones anteriores. Es la primera generación de este país en el siglo XX que ha nacido y crecido en democracia. La mayoría ha tenido una educación secundaria completa, el acceso a la universidad fue masivo, han podido viajar libremente por Europa y la tecnología ha estado presente toda su vida. Esto les ha dado una visión distinta de la vida y del trabajo.

Como consecuencia de todo ello su forma de dirigir será diferente. ¿Qué podemos esperar de su liderazgo?

Será más conectado y tecnológico. Es la primera generación que ha crecido con la tecnología y se adapta con mucha velocidad a las novedades tecnológicas. Normalmente, tienen un nivel de uso de tecnología más avanzado en su vida personal que profesional. Eso hace que para ellos la tecnología sea algo normal y que puedan incluso potenciarla en el trabajo por iniciativa propia. Están acostumbrados a ello, siempre ha formado parte de su vida.

Será un liderazgo con pasión. Se han dedicado (muchos de ellos) a lo que hacen porque es lo que les gusta hacer, lo que supone una gran ventaja competitiva respecto a generaciones anteriores. Para ellos es muy importante el propósito  de aquello que llevan a cabo. Creen en la conexión con las personas y saben que las emociones movilizan a los equipos. Piensan en las personas como únicas y les ayudarán a realizar lo que quieran hacer en la organización. Fomentarán el desarrollo, buscando la mejora, la innovación y el reconocimiento profesional tanto para ellos como para sus equipos.

Serán líderes ambiciosos, sin complejos, sin intención de escalar en la jerarquía pero con la voluntad de conseguir los retos. No buscan un cargo, pero si un status; quieren ser reconocidos por su trabajo y ganar dinero. Se esforzarán por inspirar, enseñar, formar y desarrollar. Utilizarán todos sus recursos para construir una cultura humana. Buscarán crear grandes lugares para trabajar, como una forma más de mejorar el mundo que les rodea (sus aspiraciones les movilizarán para conseguir los objetivos con sus equipos).

Serán transparentes, buscan la sinceridad. Fomentan las conversaciones con sus equipos, con sus compañeros y con sus líderes de forma abierta. Buscan y dan feedback. Las redes sociales son importantes para ellos y las saben utilizar para comunicar y conectar. Buscarán equipos multidisciplinares con enfoques distintos, para ampliar su visión.

El compromiso forma parte de su liderazgo, son fans de sus compañías (durante el tiempo que permanecen en ellas). Buscarán hacer cosas extraordinarias para ellos mismos, para sus equipos, para su entorno, para su vida, para el negocio y para la compañía.

Serán solidarios e inclusivos, buscan hacer negocios socialmente responsables, dando ejemplo como voluntarios corporativos, y buscarán mejorar a las personas, la sociedad y el medio ambiente. Lucharán activamente contra cualquier tipo de discriminación. En definitiva, querrán mejorar el mundo.

Serán más flexibles, tendrán la capacidad de trabajar donde decidan trabajar. Desaparece el concepto de equilibrio personal y profesional en favor del de flexibilidad. Integrarán el trabajo y su vida personal para elegir lo que deben hacer en cada momento.

Practicarán un liderazgo más humano, buscando crear felicidad en sus equipos y un verdadero engagement: donde las personas de sus equipos disfruten de lo que hacen, se conecten entre ellas y se sientan empoderadas. Les importa mucho conocer a sus compañeros, a las personas que tienen alrededor y el ambiente de trabajo. La humanidad estará por encima de la tecnología y de los resultados.

Serán más justos. Fomentarán una mejor distribución salarial y apostarán por una meritocracia compartida. Aunque el dinero es importante para ellos y quieren mantener el nivel de vida que tienen, saben que si no hay un reparto justo será difícil tener una organización o un equipo alineados.

Tendrán mayor visión global. Es una generación que ha crecido abierta al mundo y a la que se ha infundido la interacción con personas de otros países y otras culturas. La diversidad para ellos es algo normal y aceptado. Es una generación que está más abierta a las experiencias en (y con) otros países, un hecho que le permite adaptarse mejor a distintos entornos.

¿Qué más crees que define a los líderes millennials? ¿Cuáles crees que serán las consecuencias para las empresas? ¿Y para las personas?

Photo credit: geralt

 

Post original publicado en Fundació Factor Humà el 16 de enero. Puedes acceder aquí.

 

future-1253460

El incremento de la importancia de los datos, no es algo nuevo. El ser humano siempre se ha preocupado por acumular, ordenar, procesar y analizar los datos para poder ampliar su conocimiento o facilitar la toma de decisiones.

El crecimiento exponencial de la velocidad de comunicación de internet y la posibilidad de tener un dispositivo al alcance de la mano, ha hecho que la generación de datos se convierta en algo imparable, su crecimiento seguirá siendo exponencial.

Este escenario ha provocado que las organizaciones inviertan importantes cantidades de dinero para recolectar, procesar, ordenar y predecir a partir de la infinidad de datos que creamos en la red. Aunque ha empezado por áreas más orientadas a clientes (Marketing y ventas), no tardará en llegara a la gestión de las personas y el talento (de hecho google ya ha dado pasos importantes en esta dirección). Continue reading “Big data y la gestión del talento. Oportunidades y retos.” »

Coming Soon

30 abril, 2013 — 1 Comment

Abrimos el blog proximamente.