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Las personas que siguen mi blog saben que desde 2014, por esta época del año, escribo un post con las tendencias en gestión de personas que pienso pueden tener mas impacto durante el año que empieza. Escribir este post me sirve para repasar todas las conversaciones que he tenido con directivos, profesionales, académicos y expertos a lo largo de los últimos doce meses, además de obligarme a revisar los principales artículos, libros e informes publicados en este período en busca de señales de lo que nos puede deparar el año que comienza. Desde que me uní a Future for Work Institute este ejercicio ha adquirido una nueva perspectiva, ya que ahora puedo hacer un análisis más profundo, mejor informado y más adaptado a nuestra realidad. Especialmente este año que hemos realizado un sondeo entre directivos de empresas españolas para conocer sus prioridades estratégicas en gestión de personas para 2022, además de otros informes más específicos sobre la evolución de algunas prácticas concretas.

A continuación, las diez tendencias que creo van a tener un mayor impacto en la gestión de personas en 2022 en nuestro país:

1. Un mercado de trabajo agitado

Entramos en este nuevo año con el mercado de trabajo muy agitado, y todo apunta a que esta situación continuará a lo largo de los próximos doce meses. Por un lado, la competición por el talento tecnológico se ha vuelto global y remota, lo que provoca, entre otras consecuencias, que perfiles tecnológicos altamente demandados estén dejando las empresas para las que trabajan en nuestro país para fichar por empresas extranjeras que les permiten trabajar completamente en remoto y a veces con mejores salarios. La demanda de estos perfiles también está creciendo como resultado de la inversión que están recibiendo muchas startups, a las que ya es más fácil conseguir financiación que nuevos trabajadores, a lo que debemos sumar el número cada vez mayor de compañías que están implantando sus hubs tecnológicos en nuestro país. Aunque estos desequilibrios no se limitan al talento tecnológico. Otros perfiles como camioneros, carretilleros, mozos de almacén, camareros o cocineros también empiezan a escasear, hasta el punto de que hay negocios que tienen dificultades para continuar su actividad por la falta de este tipo de profesionales.

Esta tendencia también se refleja en la intención de contratación de los empleadores españoles que, según el estudio de proyección de empleo de Manpowergroup, esperan para el primer trimestre de 2022 un aumento de la contratación del 33%. Veremos qué impacto tiene la variante Omicron y la reforma laboral recientemente aprobada, pero por el momento estas son las previsiones.

Las empresas son conscientes de que en este escenario es fácil atraer talento de otras compañías como consecuencia del agotamiento general, las decisiones de vuelta a la oficina o el porcentaje de personas “quemadas” (bournout) en su trabajo. Pero, al mismo tiempo, sus empleados también pueden marcharse por los mismos motivos. Por tanto, conseguir atraer o retener a esos profesionales más demandados será, posiblemente, uno de los principales retos para las empresas en este año que comienza.

2. Del teletrabajo a la flexibilidad

Durante el último año hemos aprendido que el teletrabajo no es para todo el mundo, y que no todo el mundo puede teletrabajar. De hecho, según la Encuesta sobre Equipamiento y Uso de Tecnologías de Información y Comunicación en los Hogares que el INE publicó en noviembre, sabemos que en España solo el 35% de la población ocupada tiene trabajos susceptibles de ser realizados, en todo o en parte, en régimen de teletrabajo. Esa misma encuesta nos revelaba que los principales beneficios que las personas le encuentran al teletrabajo son cuatro: Evitar desplazamientos, gestión propia del tiempo de trabajo, conciliación con la vida personal y familiar y aprovechamiento o ahorro de tiempo. Todas ellas cuestiones relacionadas con el tiempo, la autonomía y la flexibilidad. Unos datos que, por otro lado, conectan con una realidad que estamos observando durante el último año en algunas compañías, y es que el teletrabajo se está segmentando en función de la tipología de trabajo e incluso por áreas o departamentos de la organización. Un incipiente teletrabajo “a la carta” que posiblemente derivará en medidas más amplias de flexibilidad y que me lleva a pensar que otra de las tendencias que posiblemente veremos el próximo año será que más empresas se atreverán a explorar fórmulas de flexibilidad laboral más allá del teletrabajo.

3. Revisar los valores y la cultura

Los valores han sido un aspecto controvertido desde hace años por la frecuente desconexión que se observa entre los valores enunciados en las paredes de las empresas y los que sus empleados viven dentro de ellas, con las implicaciones que eso tiene para la credibilidad y coherencia de sus líderes y el vínculo de las personas con la organización. Un problema que ya existía cuando en las empresas se trabajaba mayoritariamente de forma presencial, pero que se vuelve más complejo en contextos de trabajo distribuido o híbrido presencial-remoto como los que empiezan a ser comunes en muchas organizaciones. Además, los valores y la cultura son un eje de la identidad de las empresas, definen las creencias de las personas que trabajan allí y cómo hacen las cosas, y necesitan estar a la altura de los desafíos a los que se enfrenta la organización. Por esto creo que este tema se convertirá en una prioridad estratégica para muchas compañías en 2022. En concreto, la inclusión y el bienestar mental son dos aspectos que las empresas deberán prestar especial atención a la hora de definir y construir esos nuevos valores y esas nuevas culturas.

4. Liderazgo, no avanzamos.

El liderazgo siempre será otro de los grandes temas del management y la gestión de personas. En gran medida por el impacto que directivos y managers tienen en los equipos, la cultura y los resultados de las organizaciones. Con frecuencia en las empresas me encuentro que cuando se habla de liderazgo se mezclan perfiles y funciones, lo que crea una gran confusión. En este sentido, es importante diferenciar entre las personas que lideran equipos (managers) y las personas que lideran la empresa (directivos). Son perfiles muy distintos que deben hacer cosas distintas. De hecho, en el estudio Trabajo y Covid en el que colaboramos en mayo de 2020 ya vimos que managers y directivos vivieron la experiencia de trabajar desde sus hogares durante el confinamiento de formas muy diferentes. También es significativo que los managers sean las personas a las que, en general, más trabajo les está costando adaptarse a trabajar en formatos híbridos, y el principal motivo es porque para trabajar de esta manera necesitan capacidades que muchos no poseen. Por su parte, los directivos se enfrentan a nuevos retos que también les exigen nuevos aprendizajes. Adquirir nuevas capacidades para adaptarse al entorno, unido al impulso de esos nuevos valores y culturas organizativas de los que hablamos antes serán prioridades en la agenda para estos dos colectivos. Una transformación tanto de managers como de directivos que va a requerir una inversión importante en programas de liderazgo que las empresas deberán plantear con cuidado si quieren que sean eficaces.

5. Repensar el talento, el potencial y la carrera

La gestión del talento como se ha hecho hasta ahora cada vez está más cuestionada por varios motivos. Por ejemplo, en relación con la evaluación del rendimiento a partir de la consecución de objetivos, una práctica común en muchas empresas, sabemos que la productividad individual es muy difícil de medir, especialmente cuando las personas evaluadas realizan trabajos complejos. Además, sabemos que la evaluación de las competencias por parte de los managers es muy mejorable, ya que muy frecuentemente está cargada de sesgos y subjetividad. A esto debemos sumar que, cuando identifican el potencial de sus personas, las empresas tampoco suelen hacerlo con toda la objetividad y el rigor que podrían. De esta manera, la famosa matriz “9 boxes” que cruza desempeño y potencial, y que muchas organizaciones usan como base para sus decisiones en materia de gestión del talento, se convierte en una especie de “foto desenfocada” de la realidad de la organización de dudosa fiabilidad. Una lástima cuando las carreras profesionales seguramente es uno de los aspectos que puede tener más sentido trabajar, al ser un punto en el que necesitan encontrarse los intereses tanto de las personas como de la organización. Por todos estos motivos creo que el cuestionamiento de algunas prácticas tradicionales para la gestión del talento, un mayor rigor por identificar el potencial y el impulso de ecosistemas de gestión de carreras profesionales, unido a la inversión tecnológica en esta área, serán otras de las tendencias que presidirán las decisiones de gestión de personas de muchas compañías en los próximos meses.

6. Formación, desarrollo y aprendizaje distintos

Tras varios años hablando de los retos y oportunidades de la revolución del reskilling la mayoría somos conscientes de que estamos viviendo un momento en el que personas y empresas se enfrentan a un gran reto que requiere hacer grandes transformaciones muy rápido y a la vez. Este contexto ha hecho que las empresas tengan que repensar completamente el papel de la formación, el desarrollo y el aprendizaje. En las conversaciones que he mantenido los últimos meses con directivos de áreas de formación veo que todos se están cuestionando como forman y desarrollan a las personas de sus empresas y muchos aseguran que en 2022 empezarán a hacer las cosas de un modo distinto. Probablemente durante la pandemia se produjo una revolución casi invisible sobre las nuevas formas de aprender de los profesionales. Muchos de ellos aprendieron por canales no formales, por la necesidad de resolver temas concretos de su trabajo o debido al despertar de nuevos intereses profesionales. Y la mayoría lo hicieron sin utilizar los recursos de su empresa. Aprender de esta experiencia y ofrecer a los empleados lo que necesitan o les interesa será uno de los principales retos para las áreas de formación y desarrollo, así como validar esos aprendizajes “fuera del sistema” en los modelos de habilidades corporativos. Y, por supuesto, aprovechando los avances de la tecnología para diseñar experiencias, contenidos, y certificaciones para un mejor aprendizaje.

7. La virtualidad se hace real

Durante este año hemos visto las inversiones que grandes compañías tecnológicas están realizando para potenciar la realidad virtual, la realidad aumentada y la realidad mixta. La aplicación de estos avances a la gestión de personas comenzó con el uso de la realidad aumentada en assessments center yla utilización de realidad virtual en los procesos de acogida de empleados, o incluso en la formación en procesos productivos, aprovechando que esta tecnología permite a los empleados experimentar su puesto de trabajo sin estar en él. Sin embargo, la apuesta decidida que inversores y los gigantes tecnológicos están haciendo en este campo nos permiten anticipar que en los próximos años veremos importantes avances en esta tecnología que permitirán a las empresas generar nuevas experiencias y trabajar en nuevas formas de aprender.

8. Experiencia del empleado, sigue evolucionando

Otra cuestión que creo ganará importancia en los próximos meses, dado el creciente interés de las compañías en comprometer a las personas y no perder talento, será la experiencia del empleado. Se trata de un concepto que está evolucionando para integrar la promesa de marca empleadora, la propuesta de valor al empleado y la propia experiencia del empleado dado que en organizaciones menos presenciales todo necesita ser un continuo, más coherente y sólido. Esta coherencia implica trabajar la experiencia de forma global desde el primer contacto de la persona con la organización hasta que sale de ella, incluso su relación con la empresa una vez finalizada la relación laboral. Para ello, la captura de datos de calidad y desde múltiples fuentes se convierte en uno de los principales retos para poder tener analíticas que puedan predecir y prescribir acciones, y especialmente para identificar a personas que están o pueden estar mal en la organización.

9. Avanzamos en People Analytics

En uno de nuestros grupos de trabajo exploramos qué se estaba haciendo en nuestro país en el campo del denominado people analytics. Una de las principales conclusiones que obtuvimos es que cada vez más empresas son conscientes del valor de utilizar datos para la gestión de personas, y quieren evolucionar en esa dirección, pero uno de los principales obstáculos a que se enfrentan es lo difícil que les resulta recopilar datos de calidad. También pudimos constatar lo mucho que la existencia de una “cultura del dato” puede ayudar al desarrollo de áreas de people analytics en las empresas, así como a la atracción e integración de perfiles como data scientist o data engineers. Asimismo, evidenciamos los distintos niveles de evolución de las empresas de nuestro país en esta disciplina, desde empresas que apuestan de forma decisiva a otras que quieren hacerlo pero no tienen los recursos o las capacidades para hacerlo. Además, vimos como empiezan a emerger nuevos enfoques que previsiblemente aportarán a la gestión de personas un mayor impacto y rigor, como el evidence based management y, en particular, la aplicación de principios de la economía del comportamiento – behavioral economics al mundo de los recursos humanos.

10. Pensar en las personas a largo plazo

Finalmente, creo que la reflexión interna y la transformación de sus áreas de personas estará también en la agenda de muchas empresas este año que comienza. No podemos olvidar que en muchas compañías la función de gestión de personas ha sido una de las que menos se ha cuidado y la que posiblemente esté evolucionando más lentamente en este proceso de transformación que están viviendo. Entre otras razones, porque han tenido que apoyar a los demás colectivos de la empresa olvidándose un poco de ellos mismos. Por eso pienso que en 2022 veremos como las áreas de gestión de personas se empiezan a rediseñar con una mirada más a largo plazo, buscando mantener la credibilidad y la consistencia que han ganado con la gestión de la pandemia pero, además, ayudando a las personas a ser más empleables, y a las organizaciones a tener la capacidades que necesitan en el momento que las necesitan. En definitiva, áreas de personas que contribuyen a construir empresas más sostenibles en todos los sentidos. Y para esto anticipación y curiosidad son dos cualidades esenciales que muchos de los profesionales de la función necesitarán desarrollar.

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Imagen Jaysin Tevino bajo licencia Creative Commons.

*Artículo publicado originalmente en Future for Work Institute

¿Reconectamos?

14 septiembre, 2021 — Leave a comment

Imagen D1v1d bajo licencia Creative Commons

Nos encontramos en un momento del año en el que algunas personas ya han iniciado su periodo de vacaciones y muchas otras se están preparando para ello. Sin duda, este año todos tenemos muchas ganas de estar unas semanas sin encender el ordenador después de meses sin apenas levantar la vista de las pantallas.

Además, a estas alturas muchas empresas ya han comunicado a sus empleados cual será la política que seguirán con relación al teletrabajo cuando la totalidad de la plantilla esté vacunada, y muchas áreas de gestión de personas se han quedado con la sensación de que con esta comunicación lo han dejado todo preparado para la vuelta.

En este contexto y antes de desconectar unas semanas, creo que necesitamos hacer unas últimas reflexiones sobre lo que ha pasado desde enero hasta ahora y lo que vendrá a partir de septiembre, ya que es probable que no estemos viendo la complejidad y el impacto de lo que puede suceder en ese momento.

Desde enero hasta ahora…

Desde el inicio de la vacunación, muchas compañías donde una cantidad importante de trabajadores continuaban trabajando desde su hogar toda o parte de su jornada han debatido sobre como trabajarán cuando todas las personas puedan volver en condiciones seguras a las oficinas. La mayoría han optado por un modelo de trabajo híbrido, conforme al cual sus empleados trabajarán unos días desde casa y otros días desde la oficina. En la mayoría de los casos las personas estarán obligadas a acudir entre dos y tres días a las oficinas de la empresa y el resto de días, si así lo desean, podrán trabajar desde sus hogares, tal como anticipábamos en el sondeo que publicamos en diciembre del año pasado.

Sin duda, es un debate necesario, pero las empresas que se han pasado la primera parte del año cuestionándose esto puede que estén teniendo una “visión de túnel”, ya que el número de días que los trabajadores van a estar obligados a acudir a la oficina no es lo único que deberían tener en cuenta a la hora de decidir cómo trabajaremos una vez termine la pandemia. Al menos hay tres grandes aspectos más que considerar.

En primer lugar, la pandemia nos ha afectado a todos de manera individual y colectiva, y nos ha hecho cambiar mucho desde marzo de 2020. Muchos hemos perdido personas queridas, hemos vivido momentos con mucho miedo e incertidumbre, hemos experimentado cambios significativos en nuestras vidas, nos hemos sentido muy vulnerables y hemos vivido más tiempo solos o en familia. También hemos cambiado nuestros hábitos, hemos aprendido a trabajar de un modo diferente y el significado del trabajo en nuestra vida ahora es otro. En definitiva, somos personas distintas a las que un día de marzo de 2020 abandonamos nuestras oficinas. Además, no podemos olvidar que en este contexto las personas han hecho grandes esfuerzos para poder realizar su trabajo y están esperando cual será la respuesta de sus empleadores a partir de ahora.

En segundo lugar, no podemos seguir trabajando como si estuviésemos siempre en una situación de emergencia. Trabajar de este modo funcionó el primer año de pandemia porque todos priorizamos la continuidad del negocio y el cuidado de las personas para protegernos de los efectos de la pandemia, pero no podemos seguir trabajando así de una manera sostenida porque esta forma de trabajar agota a las personas. Este agotamiento puede evolucionar en indefensión, cuando las personas sienten que no pueden hacer su trabajo porque están agotadas, pero el siguiente paso, de mantenerse esta situación, es el síndrome de estar quemado por el trabajo (burnout). De hecho, según los datos del estudio “What employees are saying about the future of remote work”recientemente publicado por McKinsey & Co., el 49% de los empleados a nivel global ya se siente algo “quemado” por su trabajo. Esto puede explicar fenómenos que se están dando en Estados Unidos como la denominada “economía YOLO” (You Only Live Once) o la “gran renuncia” que el profesor Anthony Klotz prevé se producirá en Estados Unidos en los próximos meses, por la cual aproximadamente el 40% de los empleados abandonarán sus compañías como consecuencia del agotamiento o de las nuevas políticas de trabajo híbrido. En resumen, las personas desean que termine esta forma de trabajo de emergencia, y que esto suceda será esencial para evitar una rotación no deseada.

En tercer lugar, cuando hablamos de nuevas formas de trabajar, el lugar de trabajo es uno de los factores que debemos tener en cuenta, pero no el único, como quedó en evidencia en el grupo de trabajo que hicimos con la comunidad de Future for Work Institute y el sondeo que llevamos a cabo entre empresas externas sobre las nuevas formas de trabajo. Tomar decisiones sobre el lugar de trabajo tiene implicaciones en otras dimensiones de la organización como su estructura, los métodos de trabajo, el tiempo de trabajo o el estilo de sus líderes. Si sólo cambiamos el lugar donde trabajan las personas es muy probable que ese cambio no será sostenible en el tiempo, porque si no modificamos otros aspectos como la autonomía, la responsabilidad, la tecnología o las herramientas de que disponen los trabajadores difícilmente estos conseguirán adaptarse de manera eficaz al nuevo contexto. Por tanto, es necesaria una reflexión sobre cuál debe ser para cada empresa su “nueva forma de trabajar” y qué modificaciones son necesarias en otras dimensiones de la organización, más allá de los lugares de trabajo, para que este cambio tenga éxito.

La vuelta en septiembre…

Estamos viendo como muchas compañías han marcado el mes de septiembre como la fecha de vuelta a las oficinas, ya que se estima que en esa fecha el 70% de la población española, y por lo tanto la mayoría de las personas trabajadoras, estarán vacunadas. Pero, después de lo que hemos vivido y de los cambios que se han producido, puede que la vuelta a la oficina sea más difícil que la salida que hicimos en marzo de 2020. Por este motivo necesitamos valorar qué tal están las personas que vuelven, cómo vamos a trabajar a partir de ese momento y qué otros cambios necesitamos hacer. En definitiva, de qué manera vamos a volver a conectar a las personas para “acoplar” y “relanzar” la organización. Si no tenemos en cuenta estos y otros aspectos puede que la vuelta sea un auténtico desastre.

La vuelta supondrá una nueva alteración en nuestras formas de trabajar como consecuencia de adaptarnos a las nuevas políticas que han decidido las empresas, por lo que estas necesitarán llevar a cabo una doble gestión del cambio. Por un lado, la empresa tendrá que gestionar el cambio que supondrá para ella adaptarse a estas nuevas políticas, con las implicaciones que eso tendrá en la digitalización del trabajo, el empoderamiento de las personas, el tiempo de trabajo o los propios métodos de trabajo. Por otro lado, deberá gestionar un cambio todavía más complejo, que es el que vivirán las personas que volverán a la oficina, en algunos casos de manera no deseada, sin olvidar la sensación generalizada de agotamiento que no cambiará, aunque estemos todo el mes de agosto de vacaciones.

Posiblemente, comprobaremos que no todas las medidas que se pongan en marcha servirán para todos, por lo que necesitaremos escuchar las diferencias y ser más sensibles a la individualización. Como tampoco podemos olvidar el papel clave que managers y los directivos jugarán en la reconexión, porque serán ellos quienes pondrán en marcha las normas, serán los referentes de las nuevas formas de trabajar, y tendrán que generar la cohesión y confianza necesarias para “relanzar” los equipos de trabajo, además de garantizar el intercambio eficaz de información y esforzarse en la coordinación de sus equipos estén donde estén.

Sin olvidarnos, por supuesto, de que la pandemia no ha acabado y seguirá la incertidumbre ante posibles contagios por nuevas variantes del virus.

Es momento de volver a conectar…

En definitiva, no será un proceso sencillo. Tenemos que cuidar mucho como será esa vuelta a la oficina y, sobre todo, como será la nueva forma de trabajar de la organización, porque la forma en que lo hagamos marcará como se trabajará en nuestra empresa en los próximos años. Tenemos que ser conscientes de que nos encontramos ante una “ventana temporal” en que podemos aprovechar la tracción de lo vivido hasta ahora para hacer cambios profundos en la forma en la que trabajamos, desarrollar mejores capacidades organizativas y conectar con las personas para crear empresas más humanas con experiencias de trabajo más significativas.

Podemos aprovecharla, o perder otra oportunidad. Esta en nuestra mano.

 

*Artículo publicado originalmente en Future for work institute

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El pasado 27 de mayo participamos en Working for What Day 2021, una reflexión colectiva sobre el futuro del trabajo. Esto es lo que me llevé de la jornada.

Como habréis leído en las noticias en las últimas semanas, Málaga se está convirtiendo en una de las ciudades españolas más atractivas para las empresas tecnológicas gracias a su ecosistema y sus administraciones, que trabajan alineados con la voluntad de posicionarse como una ciudad que potencia la cultura, el talento y los negocios. Si podéis ir a ver lo que está pasando allí, os lo recomiendo.

Yo lo pude comprobar en primera persona el pasado 27 de mayo en Working for What Day 2021. Este evento es parte del programa de actividades de Working for Work Summit 2022, una cumbre sobre el futuro del trabajo que se enmarca en la estrategia de futuro de esta ciudad y en la que Future for Work institute colabora como “Knowledge partner”.

El evento reunió en Málaga a más de 50 personas representantes de los principales actores del mundo del trabajo (empresas, personas trabajadoras, educadores, representantes de la administración, etc.), y expertos en distintas materias relacionadas, para reflexionar sobre las características de un futuro del trabajo posible y deseable, así como para identificar acciones concretas que deben realizar empleados, empleadores y administraciones para llegar a ese futuro.

(Aprovecho para destacar la gran organización de la jornada por los equipos de FYCMA y Grupo Evento, que nos hicieron sentir a todos los asistentes seguros y acompañados en todo momento, haciendo que por un día se nos olvidase que estamos viviendo en un contexto de pandemia. Echaba de menos estas experiencias).

“La agenda del día es muy ambiciosa, a la altura del compromiso que tenemos con las personas que se han convocado, para maximizar la ‘cosecha de ideas’ que podemos extraer de la cantidad de talento que hemos reunido”, nos anunciaba al inicio del día Amalio Rey, el experto que diseñó las dinámicas de inteligencia colectiva que utilizamos. Y así fue. Durante todo el día estuvimos reflexionando y compartiendo nuestra visión de las características que debe tener ese futuro del trabajo al que nos enfrentamos, y nuestras ideas sobre lo que los distintos actores implicados pueden hacer para que podamos avanzar hacia el futuro del trabajo que queremos.

Reflexiones sobre las características de los futuros del trabajo posibles y deseables

Respecto a las características de esos futuros del trabajo deseables y posibles, después de analizar las notas que fui recogiendo en los distintos ejercicios, identifico diez grandes grupos de características:

  • El futuro del trabajo estará más digitalizado y será más tecnológico. Desde esta perspectiva, la tecnología se ve como un instrumento potenciador de los humanos, que realiza tareas no deseables para las personas, o les ayuda a llegar más lejos mental o físicamente.
  • El contenido del trabajo potenciará capacidades humanas como la creatividad, y el propósito del trabajo estará más dirigido a la vocación, la sostenibilidad, la inclusión y la diversidad.
  • En el futuro del trabajo posible y deseable encontramos amplios consensos y un dialogo abierto entre todos los agentes (empleados, empleadores y administraciones) para construir el bien común.
  • El trabajo del futuro será más flexible, permitiendo que las personas sean más autónomas y responsables para conseguir sus objetivos. Del mismo modo, veremos organizaciones más abiertas, que permiten a las empresas adaptarse más fácilmente a los cambios del entorno.
  • Igualdad y conciliación laboral tendrán un papel fundamental en el futuro del trabajo. Cambios en las formas de trabajo como la digitalización y la flexibilidad harán que sea posible.
  • El bienestar físico y mental de las personas en el trabajo será cada vez más importante. Las organizaciones crearán trabajos donde se minimicen los riesgos laborales y donde las personas se sientan bien para ganar productividad y sostenibilidad.
  • El futuro del trabajo es sostenible, tanto para el planeta como para las personas. Dentro de esta sostenibilidad se incluyen el cumplimiento de los objetivos de desarrollo sostenible, los derechos laborales, la desconexión digital, la inclusión y la protección social para todos.
  • El trabajo en el futuro será colectivo y transversal. Cada vez los trabajos serán más complejos y estarán más interconectados. Como dijo Albert Cañigueral: “el futuro es colectivo y los colectivos son el futuro”.
  • La educación y la formación tendrán un papel fundamental en el futuro del trabajo como consecuencia de la velocidad a la que cambia el entorno, que nos obligará a aprender a lo largo de toda la vida.
  • La empleabilidad será la pieza clave por la que tendrán que trabajar alineados las empresas, las personas y las administraciones para crear un futuro del trabajo que responda a los retos para los tres actores.

Probablemente haya otras características que me he podido dejar, pero estas diez nos dibujan un futuro del trabajo que nos permite ser optimistas y trabajar en una dirección que tenga un impacto positivo en las empresas, las personas y la sociedad.

Reflexiones sobre los retos comunes de los distintos actores

En relación con las distintas acciones que los tres principales actores del mundo del trabajo deben empezar a poner en marcha en los próximos tres años, me llama la atención que hay varios temas en los que todos pueden hacer cosas para ayudarnos a avanzar hacia esos futuros deseados, por lo que estos actores podrían compartir ciertos objetivos.

En primer lugar, observo acciones relacionadas con la digitalización de los distintos actores. Por ejemplo, los empleadores deben fomentar los nuevos modelos de negocio y formas de trabajar que permite la tecnología, los empleados tendrán que adquirir competencias y conocimientos digitales, y las administraciones tendrán que aprovechar mejor las oportunidades que les da la tecnología para ganar en eficacia y eficiencia, y regular para dar respuesta a los dilemas éticos derivados de los avances tecnológicos.

En segundo lugar, destacan las acciones relacionadas con el papel central que juega el capital humano en la competitividad de las empresas en una economía de la creatividad y el conocimiento. Por ejemplo, los empleadores tendrán que poner en valor a las personas como una pieza clave del negocio y fomentar nuevos liderazgos, los empleados tendrán que ser agentes activos para sacar todo su potencial, y las administraciones deberán proporcionar un marco de seguridad jurídica para que el compromiso pueda ser bidireccional.

En tercer lugar, otro de los puntos clave sobre los que todos los actores están de acuerdo que hay que actuar es la recualificación de los trabajadores (reskilling). Para ello será necesario que todos los actores tengan un lenguaje común, para que los empleadores sean capaces de anticipar las capacidades que necesitarán y puedan planificar su fuerza de trabajo, los empleados sepan en qué competencias y conocimientos se tienen que formar, y la administración sea capaz de ofrecer ayudas para la formación y el empleo del futuro.

En cuarto lugar, encontramos acciones relacionadas con la flexibilidad, una cualidad que ven de forma positiva todos los actores, aunque desde perspectivas distintas, con lo que aquí tenemos una oportunidad. Si fuéramos capaces de conseguir que las medidas de flexibilidad que desean las empresas y las que desean los trabajadores se encontrasen ganaríamos todos. En este punto, la administración y los legisladores pueden jugar un papel fundamental creando un marco donde todas las partes ganen.

En quinto y último lugar, quiero destacar las acciones relacionadas con la sostenibilidad, que nos obligan a pensar a largo plazo. Las empresas tendrán que realizar acciones que les permitan ser sostenibles y generar compromiso con todos sus grupos de interés, integrando la empleabilidad en su responsabilidad social, los empleados tendrán que colaborar para contribuir a ese impacto social, y las administraciones tendrán que fomentar este tipo de acciones para garantizar la protección social y del medioambiente.

Conclusiones y llamada a la acción

Después de este intenso día de trabajo y reflexiones, me quedo con la sensación de que podemos llegar a crear una visión compartida del futuro del trabajo posible y deseable que nos haga avanzar hacia un mundo del trabajo mejor del que tenemos ahora. Y, sobre todo, que todos los actores podemos tener objetivos comunes, alinear acciones y afrontar este gran reto de una manera conjunta.

Cómo introducía en el artículo ¿Para que trabajamos?, si todos los que tenemos influencia o capacidad para construir un mejor futuro para el trabajo lo hacemos de tal manera que sea bueno para la humanidad y nuestro planeta, conseguiremos que los nietos de nuestros hijos se sientan orgullosos de lo que hicimos.

La única manera de combatir la incertidumbre es con la esperanza. Si entre todos somos capaces de visualizar un mismo futuro del trabajo deseable y actuamos de forma conjunta conseguiremos crearlo. ¿Te sumas?

*Artículo publicado originalmente en Future for Work Institute

 

A finales de octubre descubrimos en nuestro radar una interesante publicación denominada Future 50. La elaboran conjuntamente Fortune y Boston Consulting Group desde hace dos años, y en ella se identifican, a partir del análisis de docenas de factores, las empresas con mayor potencial de crecimiento a largo plazo.

Casi al mismo tiempo nos llegaba la noticia, a través de la BBC, de que por primera vez China ha superado a Estados Unidos en número de ‘unicornios’ (nuevas empresas valoradas en más de 1.000 millones de dólares).

Estos dos hechos nos han movido a analizar qué tienen en común esas compañías, para ver qué si ambas noticias nos dan alguna pista de hacia dónde se dirige el futuro del trabajo.

¿Cómo son las Future 50?

Si analizamos cómo se distribuyen geográficamente las 50 empresas que componen la lista, observamos que el 56% son de Estados Unidos, 32% de China, 6% de Europa, 4% de Australia y 2% Japón. Desde esta perspectiva observamos importantes diferencias entre las empresas chinas y las estadounidenses. Resulta revelador, por ejemplo, que la cifra de beneficio acumulado de las 16 empresas chinas que aparecen en la lista (USD 4.345 bn) supera el beneficio acumulado de las 28 empresas estadounidenses (USD 3.904 bn) y que, sin embargo, el valor de mercado acumulado de las compañías americanas es más del doble que el de las compañías chinas (USD 3.844 bn vs. 1.415 bn).

Hay que destacar también que cuatro de las empresas de la lista reportan pérdidas. Entre ellas, las dos mejor valoradas en el ranking, Workday y Square, y la conocida empresa de Elon Musk, Tesla. La cuarta compañía en perdidas es la australiana Atlassian.

Asimismo, nos parece significativa la escasa presencia de compañías europeas en esta lista. Solo aparecen tres: la francesa Dassault Systèmes, la sueca Spotify y Accenture (domiciliada en Irlanda). Unos datos que ponen en evidencia la necesidad urgente de construir planes europeos para competir en esta nueva economía.

Si las analizamos por sector, un 38% de las empresas de esta lista desarrolla su actividad en el campo de las tecnologías de la información (18 % software, 12 % servicios IT y 8 % hardware, equipamiento y semiconductores). Le siguen los sectores de servicios de comunicación (16%), consumo discrecional (14%) y salud (12%) y, por último, tres sectores más ‘tangibles’: bienes de consumo básicos (8%), bienes industriales (8%) e inmobiliario (4%). Los tres dominados por compañías chinas. También nos llama la atención que la compañía que encabeza la lista sea Workday, un ERP para la gestión de personas, lo que indica el potencial de digitalización que los analistas que han elaborado la lista detectan en nuestra área.

Desde la perspectiva de su valor de mercado, los sectores mejores valorados son servicios de comunicaciones (USD 1.872 bn), consumo discrecional (USD 1.459 bn) y tecnologías de la información (USD 1.450 bn). En el otro extremo, los peor valorados son los sectores más ‘hard’, como el de bienes industriales (USD 96 bn) y el inmobiliario (USD 41 bn).

En relación, al número de empleados por sector, los que más empleo generan son los de consumo discrecional (en el que se incluyen empresas como Alibaba, Amazon, Rakuten o Tesla) con 911.148 empleados y el de tecnologías de la información con 811.964 personas. Les sigue a bastante distancia el de servicios de comunicaciones que emplea a 267.104 individuos.

Por otra parte, si combinamos ambas perspectivas descubrimos que el ratio entre valor de mercado y número de empleados de las empresas es muy heterogéneo, aunque destacan por encima de los dos dígitos Visa, Transurban, Vertex Pharmaceuthicals y Facebook. Ninguna de ellas, por cierto, entre el top 10 de las Future 50.

¿Cómo son los Unicornios?

De la clasificación del Hurun Research Institute a la que se refiere el artículo de BBC que antes mencionaba, lo primero que llama la atención es que de entre los 494 ‘unicornios’ que componen la lista, los tres primeros puestos son para compañías chinas: Ant Financial (Fintech), Bytedance (los dueños de Tik Tok, entre otras) y Didi Chuxing (movilidad), valoradas en USD 150 bn, 75 bn, y 55 bn, respectivamente.

Cuando analizamos su distribución geográfica, observamos que ocho de cada diez son empresas chinas (41,7%) o estadounidenses (41,1%). Es de destacar también que en la lista hay solo un 7,2% de empresas europeas, y una única empresa española: Cabify, que ocupa la posición 264, lo que vuelve a mostrar la débil posición de Europa, y de España, en la creación de este tipo de compañías de alto crecimiento.

También nos llama la atención que Beijing (82) ya supera a San Francisco (55) y Shanghái (47) a New York (25) en cuanto a número de empresas unicornio.

Al analizarlas por sector, vemos que hay un 22,47 % de empresas del sector de servicios IT (8,91 % Cloud, 4,45% Shared Economy, 4,25% Software & Services, 2,23% Blockchain, 1,42% Cybersecurity y 1,21% Instant Messenger). Les siguen los sectores de e-commerce (13,77%), Inteligencia artificial y Big Data (11,74%), Fintech (11,34%) y Health & Life Sciences (9,11%). El resto de los sectores están menos representados, aunque cabe destacar Logística (6,88%), Media & Entertainment (4,86%), E-cars (3,04%) y EdTech (3,04%) en la medida en que la aparición de ‘unicornios’ en estos sectores pueden anticipar disrupciones importantes.

Con relación a la valoración de las empresas de los diferentes sectores, vemos que Fintech es el que tiene una mayor valoración (USD 333 bn), seguido de Media & Entertainment (USD 123 bn), Cloud (97 bn) e inteligencia artificial (USD 73 bn).

¿Cómo impactará en el futuro del trabajo?

Tanto en la lista de las Future 50 como en el ranking de ‘unicornios’ del Hurun Reserarch Institute, vemos una lucha feroz entre Estados Unidos y China por el dominio de los mercados, y que Europa se está quedando claramente atrás en esta carrera.

Vemos también la competición entre Valor de Mercado (Cultura Americana) y Beneficio (Cultura China), lo que puede suponer cambios en las reglas del juego y provocar desajustes, entre estos dos bloques y en la economía global.

Asimismo, llama la atención que en la lista Future 50 los sectores más tradicionales (Bienes de consumo, Industrial y Real State) estén dominados por empresas Chinas.

Pero, sobre todo, queda en evidencia que Europa necesita potenciar la creación y el desarrollo de compañías para poder competir con las compañías chinas y estadounidenses, lo que supone la necesidad de alianzas, y cambios en los sistemas educativos y en el marco normativo para poder ser competitivos en este entorno de futuro.

Por sectores, las tecnologías de la información y servicios siguen siendo los principales sectores en los que se concentran tanto las Future 50 como los unicornios, aunque entre los unicornios vemos compañías que apuestan por negocios con un mayor potencial de provocar grandes cambios en sus sectores, especialmente en e-commerce, IA & Big Data, Fintech y Health & Life Science.

En cuanto al valor de las compañías, las mejor valoradas, en el caso de las Future50, son las de servicios de comunicaciones, consumo discrecional y tecnología de la información, mientras que entre los unicornios los más valorados los encontramos en los sectores Fintech, Media & Entertainment, Cloud e inteligencia artificial, lo que nos dibuja un futuro cada vez más digital, más automatizado, más en la nube y alrededor de cinco ejes de nuestras vidas: salud, dinero, consumo, comunicación y entretenimiento.

Con relación al número de empleados por sector, vemos como las compañías que trabajan con perfiles de tecnologías de información y servicios basados en plataformas (consumo discrecional y servicios de comunicaciones) son los que más empleo generan. Y aunque, debido a la tipología y complejidad de las empresas, deberíamos hacer un análisis más profundo para identificar los perfiles concretos que demandan, lo que podemos asegurar es que en estos sectores podemos encontrar lo que David H. Autor llama ‘trabajos de nueva frontera’ (asociados a nuevas tecnologías), ‘enriquecidos’ (por las nuevas tecnologías) y de ‘última milla’ (trabajos poco cualificados que permiten llegar donde la tecnología hoy por hoy no llega).

Si comparamos este análisis de las actividades y mercados del futuro con la realidad de las 10 empresas que más facturan en España en 2019 (donde todavía dominan las empresas de alimentación, energía, infraestructuras y automoción) entenderemos la preocupación extendida en nuestro país por poner en marcha iniciativas de transformación de los modelos de negocio para poder competir en el futuro.

Este análisis, además, nos lleva a reflexiones importantes sobre donde se están enfocando las inversiones y el valor en los nuevos mercados, y en qué sectores se concentra el empleo. Una foto que nos tiene que llevar a reflexiones importantes individuales, como país y como continente, y a que unamos fuerzas, para construir un mejor futuro para el trabajo en Europa. Si no empezamos a actuar ya, es muy probable que el futuro nos pille por sorpresa y sin capacidad para reaccionar.

 

Artículo publicado originalmente en http://www.futureforwork.com/donde-estan-las-empresas-y-el-trabajo-del-futuro/

Desde la llegada de las plataformas audiovisuales a España, el acceso a contenidos y la aparición de nuevas series está creciendo a un ritmo exponencial. Una de las líneas temáticas que más se está desarrollando son las historias sobre el futuro y, sobretodo, las distopías enmarcadas en el género de ciencia ficción como Black Mirror, Westworld o Altered Carbon, que nos llevan a futuros indeterminados, muy tecnológicos, y que nos invitan a reflexionar sobre los dilemas éticos a que nos enfrentamos en nuestra evolución como especie.

Entre esta avalancha de series, en verano de este año llegaba a España Years and Years, una nueva serie inglesa, producida conjuntamente por la BBC y HBO, que nos ha llamado la atención por cómo evolucionan en esta historia varias señales que ya estamos observando en el presente para construir una línea de futuro mucho más realista, aunque no por ello menos distópica, que otras series que hablan de ese mundo que está por llegar.

En seis capítulos, esta serie nos transporta de 2019 a 2034 a través de la historia de una familia de Manchester, los Lyons. La historia dramática es interesante porque nos muestra como impactan en los miembros de esta familia británica los cambios que previsiblemente experimentará el entorno tecnológico, económico y social en ese período. Las distintas situaciones y los acontecimientos que van experimentando los Lyons a lo largo de esos 15 años nos ayudan a reflexionar sobre como pueden evolucionar en el futuro ciertas realidades que ya estamos viviendo en la actualidad.

Cómo cambiará el mundo en los próximos 15 años

Sin ánimo de hacer ‘spoilers’, veamos algunas de las tendencias que reflejan los hechos que aparecen en la serie:

Desde la perspectiva del contexto Político, Years and Years muestra un aumento de la separación entre países. La Unión Europea se fragmenta, a consecuencia de los populismos locales que se extienden alimentados por las ‘fake news’, que cada vez tienen un mayor impacto en la opinión pública, y que también provocan que se incrementen las tensiones con refugiados e inmigrantes. Además, el conflicto entre Estados Unidos y China se intensifica.

Desde la perspectiva del contexto Económico, podemos ver como la economía global se vuelve más volátil, al tiempo que se observa un empobrecimiento progresivo de las clases medias, que se acelera con el colapso de algunas grandes entidades de ahorro, lo que provoca que muchos ciudadanos pierdan sus ahorros en un abrir y cerrar de ojos.

Desde la perspectiva del contexto Social, mientras que, por una parte, se normalizan completamente las relaciones entre personas de mismo género, por otra, se produce una devaluación laboral y ética, que encuentra respuesta en un incremento del activismo, consecuencia de la pérdida de derechos y del cambio climático.

Por último, desde la perspectiva de la Tecnología, Years and Years nos muestra un futuro próximo donde los asistentes de voz inteligentes y los hogares conectados son parte de la vida diaria, la realidad virtual y la realidad aumentada se usan para fines lúdicos, las entregas a domicilio las hacen drones, y los ciudadanos estamos totalmente cuantificados. En esta línea, también aparecen implantes subcutáneos y otros dispositivos tecnológicos que se integran en el cuerpo humano y que nos acercan al futuro que predican los transhumanistas.

¿Y qué pasa con el trabajo?

Todos estos cambios nos dibujan un futuro del trabajo donde el mercado laboral se transforma de forma abrupta como consecuencia de la digitalización, la automatización y la inteligencia artificial, lo que provoca que varios de los protagonistas de la serie pierdan los empleos seguros y bien retribuidos de los que disfrutaban hasta la fecha. Estos cambios hacen que esas personas tengan que emprender sus propios negocios o hacer un re-skilling para entender y afrontar las nuevas realidades laborales. Aunque también hay personajes que no emprenden, o no pueden hacer la transformación de forma rápida, y buscan alternativas con micro-trabajos y otras vías alternativas de conseguir ingresos a la espera de encontrar un trabajo mejor, que puede tardar años en conseguir.

La serie también refleja como, previsiblemente los trabajadores de mediana edad con empleos tradicionales y estables serán los que más sufrirán esta transformación del mundo del trabajo, mientras que dibuja un futuro laboral más fácil para los jóvenes, una generación menos numerosa y mejor formada para las nuevas necesidades del mercado de trabajo y que entienden mejor las nuevas realidades laborales.

Evidentemente, no sabemos con certeza si el futuro de nuestros trabajos recorrerá estas líneas temporales o seguirá una trayectoria diferente, pero lo que sí sabemos es que ciertas señales que detectamos hoy bien nos podrían llevar hacia algunas de estas realidades.

Por nuestra parte, os invitamos a que la veáis, reflexionéis y saquéis vuestras propias conclusiones sobre los posibles escenarios hacia los que puede dirigirse el mercado de trabajo y, en especial, sobre lo que podemos hacer, cada uno desde nuestra posición, para que el futuro del trabajo más probable esté lo más cerca posible del futuro del trabajo más deseable.

 

* Artículo publicado originalmente en http://www.futureforwork.com/years-and-years-y-el-futuro-del-trabajo/

 

 

Todos los años por estas fechas (como hice en  201420152016 y 2017) me gusta compartir la visión de lo que creo que será importante en la gestión de personas para el año que ha empezado hace pocas semanas (aunque este año lo he hecho más tarde, me parecía importante hacerlo).

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Este 2018, será un año donde el compromiso, implicar a las personas y la experiencia del empleado van a ser claves, sin olvidar la digitalización y la esencia humana canalizada por el liderazgo, la carrera y el aprendizaje.

Definir nuestro liderazgo para vivir nuestra cultura

Este año, va a ser el año en el que se pondrá foco en las culturas organizativas y en los modelos de liderazgo (adaptados a las nuevas estrategias y nuevos modelos de negocio -digitales o no-). Cada vez hay más investigaciones y más datos que nos demuestran que el liderazgo es uno de los factores que más impactan en la supervivencia, en las personas y en los resultados de las organizaciones. Trabajar en el liderazgo de la organización, debe ser el primer punto en cualquier agenda.

Pista: Tener definido el modelo de liderazgo propio será un punto clave para conseguir la ejecución de los planes del ciclo estratégico 2018-2020.

 Desarrollar culturas de desarrollo de carrera

El siguiente acelerador del compromiso, será poder empezar a construir culturas de desarrollo de carrera, donde los empleados y sus líderes hablen abiertamente de sus aspiraciones, necesidades y motivaciones profesionales para alinearlas con las de la organización y poder ayudar a las personas a cumplir su propósito ya sea dentro o fuera de la organización en la que están.

Pista: Tener culturas de carrera hace a las organizaciones más ágiles y a los empleados más comprometidos.

 Identificación y desarrollo del Talento

Se va a invertir significativamente en la identificación de las personas clave de la organización, al estar en un ciclo de crecimiento, la movilidad de posiciones en el mercado y el envejecimiento de las plantillas lo convierte en un punto crítico para este año. Pedir una segunda opinión a profesionales externos será de gran valor, para confirmar que estamos invirtiendo en la dirección correcta. Desarrollar  el talento para construir las capacidades organizacionales será imprescindible.

Pista: Si no sabes lo que tienes y dónde lo tienes, será difícil que tomes buenas decisiones.

 Aprender cada dia es más importante

La aceleración del mercado, los cambios tecnológicos, de negocio y organizacionales hacen imprescindible que aprendamos más rápido de lo que lo hace el mercado y la propia organización para garantizar la supervivencia profesional. Este será una responsabilidad clave del área de gestión de personas y de los managers para capacitar a los empleados actuales para que adquieran las competencias y conocimientos que serán necesarios en el futuro. El valor de la organización dependerá del valor de empleabilidad de las personas que la componen.

 Pista: Conocer como aprenden las personas y la propia organización, para dar opciones de aprendizaje donde cada uno aprenda de la manera más rápida.

 Bienestar económico, laboral y personal

La resaca de finales de los 2000, hizo que las organizaciones y las personas que trabajaban en ellas hicieran un importante esfuerzo para conseguir más con menos (y con poca inversión tecnológica). Este esfuerzo, unido a la devaluación salarial y la aceleración tecnológica, está provocando organizaciones donde las personas empiezan a estar sobrepasadas y sin bienestar económico, esta puede haber funcionado hasta ahora, pero para seguir creciendo será necesario el bienestar total de las personas.

Pista: Piensa en tu organización y si tenéis un escenario parecido a este, empieza a actuar, construye un sistema retributivo justo, crea un entorno laboral agradable y piensa en las personas o tendrás problemas graves.

Los millennials empiezan a liderar

Empieza a entrar en las organizaciones una nueva generación de líderes y esto tendrá importantes implicaciones, ya que tienen una visión del management y del liderazgo totalmente distinta a las generaciones anteriores, y unas áreas importantes de mejora asociadas a la valentía y la toma de decisiones. Conocer a los líderes millennial y saber lo que necesitan, ayudará a construir planes de desarrollo y de carrera a medida para poder tenerlos involucrados con el proyecto empresarial.

Pista: Su principal reto será conseguir la velocidad y los resultados, construyendo organizaciones más diversas, humanas y justas.

Diversidad como valor y el envejecimiento de las organizaciones

Será fundamental hacer planes específicos para aprovechar la diversidad, estamos viendo como la mayoría de las organizaciones de nuestro país tienen una media de edad superior a los 45 años, con diferencias salariales en función del género y falta de integración étnica. Esto indica que empezamos tener un importante peso de distintas generaciones conviviendo, con características y esquemas de valores distintos. Mayor número de mujeres en las organizaciones que no acaban de romper el techo de cristal y etnias minoritarias que no son comprendidas. Conocerlo y observarlo nos servirá para ganar puntos de vista y nuevas capacidades organizacionales.

Pista: Aprovechar lo que aporta cada generación, cada etnia y cada género, en la diversidad está la riqueza.

La organización como plataforma

Los avances de los modelos de negocio, nos están demostrando que cada vez más, estamos tendiendo a un mercado de servicios (y no de productos) esto supone que las organizaciones tienen que cambiar y construirse de un modo distinto para poder llegar a atender las necesidades de sus clientes. Esto lo han entendido muy bien Amazon o Airbnb y su modelo como plataforma han revolucionado sus sectores. Identificar líderes y trabajadores digitales será clave este año para empezar a construir la organización que necesitaremos mañana.

Pista: Tendremos que empezar a pensar que papel juegan los clientes, los empleados y los organizadores para empezar a trabajar en la estrategia de gestión de personas, para que la plataforma esté alineada.

La tecnología y las personas

La digitalización de tareas y la obtención de información a través de aplicaciones informáticas es algo que seguirá creciendo en el área de gestión de personas, como lo ha hecho desde los últimos 20 años. En atracción, es donde tenemos el mayor desarrollo y donde más ha avanzado (muy unido al marketing digital y a redes sociales específicas), durante este año veremos el impacto de las aplicaciones asociadas a la gestión de carrera/ experiencia empleado y la lucha por la hegemonía de los LMS (Learning Management System) y plataformas de aprendizaje seguirá, pero todavía deben acabar de enganchar a los empleados. Los Mooc´s tienen mucho que enseñar en este aspecto.

Pista: Las organizaciones más avanzadas tecnológicamente, trabajarán en modelos de Total Talent, Inteligencia Artificial, Analíticas predictivas de talento, Procesos avanzados de automatización y la customización de la experiencia de usuario.

 

¿Qué vas hacer distinto en 2018? ¿Has tenido estos aspectos en cuenta? ¿Que añadirías?

 

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 Todos los años por estas fechas (como hice en  2014, 2015, y 2016), me gusta compartir la visión de lo que creo que será importante para el año que empieza en pocas semanas.

El 2017, será un año en el que la transformación humana continúa, y se hace más importante. Hablamos de transformación humana, porque aquellos que piensen que la transformación es digital se perderán por el camino. Digital es muy atractivo, pero es solo la punta del iceberg, sin hacer la transformación en los valores, la cultura y las personas de la organización no se transformará nada, sólo habrá gasto de desarrollo tecnológico sin resultados.

La responsabilidad de las personas que están liderando las organizaciones ya no es maximizar el beneficio, si no, asegurar la sostenibilidad (y por tanto, la supervivencia). Parece un pequeño matiz, pero es un matiz que lo cambia todo, porque obliga a pensar en las personas desde un enfoque distinto para ofrecerles oportunidad de construir el futuro sostenible de la organización. Continue reading “2017, la transformación humana continúa” »

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Cómo viene siendo habitual en mi blog en estas fechas (lo hice en 2013,2014),me gusta proyectar lo que creo que pasará en el próximo año, en relación a la gestión de personas en las organizaciones.

Sin duda, este 2015 que termina ha sido un año donde ha habido agitación y como consecuencia una aceleración por el talento, debido a la mejoría de los mercados y las transformaciones de los negocios. Sin duda, nos encontramos en un contexto de crecimiento e incertidumbre. Continue reading “2016. Crecer distinto, la ventaja humana.” »

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Como llevamos observando, las organizaciones están cambiando a un ritmo frenético y todas están trabajando a marchas forzadas como consecuencia de la agitación por el talento que se está produciendo en 2015.

Este escenario es el que tenemos hoy, pero no cabe duda que no podemos quedarnos aquí. Tenemos nuevos retos, que supondrán un cambio en la gestión del talento. Es necesario tener en cuenta que todo va a cambiar de una manera más rápida en los próximos años, y las empresas que quieren preparase para ello están teniendo en cuenta nuevos escenarios, están presentando estos nuevos escenarios en los comités de dirección y se están avanzando en sus planes estratégicos. Continue reading “Retos para la Nueva Gestión del Talento” »