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En enero, el Gobierno anunció su decisión de crear una Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia de País a Largo Plazo que se encargará de “pensar estructuralmente en la España de los próximos 30 años”. Será una oficina similar a las ‘Foresight Units’ que mantienen países y organismos como Canadá, Estados Unidos, Francia, Finlandia, Reino Unido, la Comisión Europea o la OCDE, y su misión será identificar los retos y oportunidades (demográficos, económicos, geopolíticos, medioambientales, sociales o educativos) que España tendrá que afrontar en el medio y largo plazo.

El futuro y su estudio se convierten, de este modo, en el contenido de una oficina estratégica del Estado en dependencia directa del Gabinete de la Presidencia del Gobierno. En principio, una señal de que el futuro importa cada vez más a más gente, y a más instituciones…

Este, precisamente, es el motivo de este artículo: reflexionar sobre la importancia de explorar el futuro o, más exactamente, ‘los futuros’ y de mirar hacia fuera y adelante de manera continua, algo esencial para cualquier gobierno, organización o empresa, y, como no podía ser de otra manera, también para las personas que trabajan y tienen influencia en la construcción del futuro del trabajo.

Hablamos de prospectiva.

La prospectiva es conocida en inglés como “strategic foresight” y la OCDE la define como la disciplina que se encarga de estructurar y explicitar la exploración de múltiples futuros para tomar decisiones mejor informadas. Surge como disciplina en los años cincuenta, impulsada por movimientos filosóficos en Francia, el gobierno en Reino Unido y el ejército en Estados Unidos. La segunda guerra mundial estaba todavía reciente y comenzaba la guerra fría. Resultaba necesario reflexionar y tratar de anticipar escenarios de futuro.

Casi setenta años después, los estudios de futuro suelen tener como objetivo aclarar distintos supuestos de la planificación estratégica, identificar desafíos y oportunidades emergentes, desarrollar estrategias a largo plazo más robustas, o ayudar a las personas y las organizaciones a prepararse para futuros cambios. Para ello existen distintas metodologías que ayudan a explorar distintos escenarios de futuro como el Horizon scanning, Megatrends analysis, Scenario planning o el Visioning and back-casting, entre otras.

Una cuestión importante, cuando se habla de prospectiva, es entender que esta disciplina parte de la premisa de que el futuro no existe, sino que hay múltiples futuros posibles. La idea de que existe un único futuro no puede ser cierta. Por tanto, el futuro no puede predecirse, sino que es múltiple, indeterminado, y abierto a una gran variedad de escenarios posibles.

Es verdad que hay hechos del pasado y del presente que nos permiten detectar y analizar tendencias que nos pueden llevar a lugares concretos del futuro. Pero ese solamente es el ‘futuro probable’.

Además, existe un ‘futuro posible’, menos probable pero más amplio, consecuencia de cambios de tendencias y de escenarios que están en continuo movimiento,

como resultado de nuestras acciones o de sucesos inesperados o improbables.

Por último, existe un ‘futuro preferible’, que es aquel que nos gustaría que sucediese, y que puede ser más o menos probable, pero al que podemos dirigirnos realizando acciones que nos acerquen a él.

La cuestión es que nos ha tocado vivir en un mundo muy confuso, incierto y extremadamente (des) informado, y esto hace que sea especialmente difícil saber qué tenemos que hacer en el presente para construir esos futuros más preferibles.

Por ello, necesitamos tener una mirada de exploración que nos permita dibujar futuros posibles, probables y preferibles, para poder conocer las posibles consecuencias en esos futuros de las decisiones que tomamos cada día. Solo con que nos esforcemos un poco por observar el presente con una mirada de futuro comenzaremos a detectar señales que nos permitirán identificar tendencias que debemos atender desde la empresa y la gestión de personas.

Por ejemplo, este mes de enero se publicó el barómetro de confianza de Edelman. De entre los muchos datos que recoge este informe, nos llamó especialmente la atención que el 83% de las personas preguntadas están preocupadas de perder su trabajo por una o más de las siguientes causas: la ‘gig economy’, una recesión inminente, falta de formación o capacidades, competidores extranjeros más baratos, inmigración, automatización o deslocalización de trabajos a otros países con menores costes laborales. Esta información nos parece muy significativa y nos plantea preguntas que todos los directivos se deberían estar haciendo por su impacto en el presente y en el futuro del trabajo en sus organizaciones: ¿Cómo vamos a hacer que los trabajadores estén menos preocupados? ¿Qué impacto tiene esta preocupación de las personas en el rendimiento de la empresa? ¿y en su bienestar y en su salud? ¿Qué podemos hacer en el presente para tener un futuro más confiable?

Sumemos ahora a lo anterior el esfuerzo que han estado haciendo la mayoría de las empresas para redefinir sus modelos de negocio y realizar la tan cacareada transformación digital, la entrada de nuevos players disruptivos en los mercados, un cambio en el orden económico mundial donde Asia gana poder, los efectos del cambio climático, la nueva Europa sin el Reino Unido, la desconfianza en las instituciones, la necesidad de nuevas capacidades que ni se desarrollan ni se encuentran, la automatización y su impacto en el empleo, los cambios demográficos, el incremento de las desigualdades sociales…

Este es el panorama con que empezamos 2020. Empresas y personas estamos entrando en “terra incognita”, y en este nuevo territorio necesitamos disponer de señales e información que nos ayuden a dibujar las rutas hacia un futuro preferible. Necesitamos aprender a movernos en zonas inexploradas y anticipar los escenarios posibles a largo plazo, y para ello resulta fundamental estar bien informados, bien conectados con el mercado y mantenernos en una dinámica de aprendizaje continuo. Solo así conseguiremos construir un mejor futuro para las personas y el trabajo.

 

Artículo publicado en Future for Work Institute

 

Future

Las personas que seguían mi blog saben que desde 2014 hasta 2018, en esta época del año, solía escribir un post con las tendencias que pensaba podían tener mayor impacto el año que empezaba. Mi incorporación a Future for Work Institute me ha animado a retomar este ejercicio. Escribir este post me sirve para repasar los centenares de conversaciones con directivos, trabajadores y expertos que hemos tenido a lo largo de los últimos doce meses, además de obligarme a revisar los principales artículos e informes publicados en este período en busca de señales de lo que nos puede deparar 2020.

Por lo que parece, 2020 será un año de gran incertidumbre (nuevo gobierno en España y posibles cambios normativos, Brexit, tensiones comerciales entre China y Estados Unidos, desaceleración económica, apuesta de los inversores por las denominadas ‘plataformas de trabajo’ en un momento en que su modelo laboral es objeto de debate, regionalización de las grandes corporaciones, inestabilidad en América Latina, desequilibrios en el mercado de trabajo, etc.). Será, por tanto, un año donde muchos trabajadores experimentarán cambios y se sentirán desorientados, mientras que los responsables de gestión de personas de las empresas necesitarán dar sentido a esos cambios, tomar decisiones bien informadas ante situaciones complejas, y ser más humanos.

Sostenibilidad e impacto social

Una tendencia que previsiblemente va a coger fuerza en 2020 es la sostenibilidad. Las dos primeras décadas de este siglo han servido para concienciar a la sociedad y a la comunidad empresarial de que es posible y necesaria otra manera de hacer negocios. El valor para el accionista ya no puede ser lo único que importa, sino que es preciso entender la empresa como un organismo social que tiene un impacto en el mundo más allá de los mercados y el beneficio económico. En esta línea, en el ámbito de la gestión de personas, veremos como las compañías se preocupan más de la empleabilidad de sus trabajadores, así como de facilitar la integración laboral de colectivos desfavorecidos. Veremos como ponen en marcha más iniciativas orientadas a fomentar hábitos de vida saludables y la conciencia medioambiental de sus personas, y como facilitan su participación en programas de voluntariado. Asimismo, veremos como más empresas incluyen cuestiones de sostenibilidad e impacto social en sus campañas de ‘employer branding’, aunque ahora será más fácil que se les vea el plumero (y será más contraproducente para ellas) si es puro ‘greenwashing’.

Transformación digital: es el turno de RRHH

Los directivos de RRHH de muchas empresas no paran de hablar de transformación digital, pero la realidad es que en muchas compañías este departamento está a la cola en cuanto a digitalización y automatización. En este ámbito, RRHH tradicionalmente ha apostado por grandes sistemas integrales de gestión, pero aquí también se detectan cambios. Las empresas empiezan a preferir plataformas abiertas en las que puedan integrarse diferentes tipos de soluciones. Algunas de estas soluciones las seleccionarán los propios trabajadores entre las muchas aplicaciones WorkerTechdisponibles en el mercado, pero también veremos chatbots que atienden las preguntas de candidatos y empleados, soluciones de inteligencia artificial para la selección de nuevos trabajadores, RPAs (Robotic Process Automation) que permiten que diferentes sistemas hablen entre sí, soluciones de realidad aumentada y realidad virtual en los procesos de formación y desarrollo, y las primeras aplicaciones de tecnología blockchain para certificar las capacidades de los trabajadores de la empresa.

Datos, ciencia y ética

La digitalización hará que cada vez dispongamos de más datos de los empleados y de las personas que interactúan con la organización. Pero que tengamos más datos no quiere decir que necesariamente vayamos a tomar mejores decisiones. Para ello tendremos que aprender a gestionar en base a evidencias: asegurarnos de que los datos que utilizamos son los relevantes, que nos hacemos las preguntas que necesitamos hacernos, que tenemos las respuestas correctas y que tomamos las decisiones que debemos tomar. Por otro lado, no podemos perder de vista que el gran volumen de datos disponible, la mayor conectividad de las personas y los hallazgos de la ciencia facilitan que los especialistas en conducta puedan influir más que antes en el comportamiento de las personas, con lo que la tentación de utilizar algunas de estas técnicas en el ámbito de la gestión de personas es cada vez mayor. Ante esta nueva realidad veremos como en las empresas más avanzadas se abren debates éticos y se establecen límites al uso de la información que disponen de sus trabajadores, más allá de lo que puedan dictar las normas legales.

La diversidad que más importa

La diversidad es otro tema que está en la agenda de muchos directivos de RRHH. Hasta ahora, el enfoque predominante con que se ha abordado esta cuestión ha sido un enfoque de diversidad ‘de superficie’ basado principalmente en rasgos de diversidad observables (raza, género, etc.). Sin embargo, las últimas investigaciones están demostrando que, aunque esta diversidad sea positiva, cuando se trata de incrementar el rendimiento de una organización y su inteligencia colectiva, lo que realmente marca una diferencia es la diversidad ‘de profundidad’ basada en aspectos menos visibles, como la diversidad de valores, creencias, actitudes, patrones de pensamiento o reacciones emocionales de las personas que componen la organización. Esta nueva aproximación a la diversidad hará que muchas empresas se cuestionen el tradicional mantra del alineamiento cultural, y que se planteen debates sobre cuáles son las creencias y valores que de verdad es esencial que compartan todos los miembros de la organización y en qué aspectos es preferible contar con perspectivas diversas, o sobre cuál es el nivel óptimo de diversidad para la organización dadas sus circunstancias particulares.

Trabajos más humanos

Otra de las consecuencias de la transformación de los modelos de negocio hacia modelos más digitales se ve en los tipos de trabajos que realizan las personas que forman las organizaciones. El avance de las máquinas y el software provoca que el empleo se concentre, tal como señala David H. Autor, en tres tipos de trabajos: a) ‘de nueva frontera’ (asociados a nuevas tecnologías), b) ‘enriquecidos’ (por las nuevas tecnologías) y c) de ‘última milla’ (trabajos poco cualificados que permiten llegar donde la tecnología hoy no llega). Entender como están evolucionando esos distintos tipos de trabajos en nuestra organización puede ayudarnos a anticipar cuáles serán nuestras necesidades futuras de talento, a gestionar las tensiones que se pueden derivar de la convivencia dentro de una misma organización de grupos de

trabajadores muy distintos, a diseñar prácticas de gestión de personas adaptadas a las necesidades de cada uno de esos colectivos, y a capacitar a las personas que puedan tener más riesgo de perder su empleo como consecuencia de esos cambios.

Capacidades just-in-time

Otro de los grandes retos a los que se enfrentan las empresas es conseguir disponer de las capacidades que necesitan en el momento que las necesitan. Es cuestión de tener identificado cuáles son esas capacidades y quién las posee, y de articular mecanismos que faciliten su utilización justo en el momento y en el lugar donde hacen falta. Sin embargo, a menudo hay que empezar por construir esas capacidades, y a ser posible antes de que las necesitemos. Respecto a esta cuestión es de destacar como los avances tecnológicos, los nuevos hábitos de consumo de contenidos y la variabilidad de las agendas de las personas están provocando grandes cambios en la forma en que las empresas abordan las necesidades de formación y desarrollo de sus trabajadores. En el campo de la formación técnica, las compañías son conscientes que gran parte de su know-how es interno y el reto es conseguir que ese conocimiento llegue al mayor número de personas posible, aunque también están apareciendo soluciones que permiten acercar a los profesionales a comunidades de aprendizaje, plataformas o formaciones específicas en su área de especialidad. Por lo que respecta a la formación competencial, vemos como esta se sigue externalizando en consultoras y especialistas, pero desde un enfoque de cocreación con expertos internos. Asimismo, detectamos una tendencia a certificar las capacidades de las personas para poder cubrir con rapidez las necesidades que surgen en la empresa, pero también como una aportación de la empresa a la empleabilidad de sus trabajadores.

Del ‘employee experience’ al ‘human experience’

Otro de los temas en los que han trabajado muchas áreas de RRHH en los últimos años ha sido la denominada ‘experiencia de empleado’ (employee experience). En un intento de trasladar a sus empleados técnicas que llevan años utilizando con sus clientes, muchas empresas se han preocupado de segmentar a sus trabajadores y de identificar cuáles son los ‘momentos de la verdad’ para cada uno de esos segmentos que influyen en su conexión con la organización y que facilitan que esas personas den lo mejor de ellas en su trabajo. Este ejercicio ha sido muy revelador para muchas compañías, pero probablemente no será suficiente en los próximos años. En este sentido, es previsible que los enfoques que las empresas tradicionalmente han dado a sus programas de ‘experiencia de empleado’ evolucionen para contemplar a las personas desde una perspectiva más holística y todavía más individualizada que integre las diferentes experiencias vitales de las personas, más allá de lo que es su experiencia como empleados, y tengan en cuenta como estas distintas dimensiones interactúan, se integran e influyen en el rendimiento y potencial de cada trabajador.

Nuevos modelos de liderazgo distribuido

Tradicionalmente liderazgo ha estado asociado a jerarquía, pero en esta nueva década esta relación ya no será necesariamente bidireccional. La jerarquía seguirá requiriendo de liderazgo, pero en un contexto en el que cada vez se trabaja más por proyectos, el liderazgo se convierte en una competencia mucho más transversal, ya que prácticamente cualquier persona en una organización, independientemente del lugar que ocupa en su jerarquía formal, puede encontrarse con la necesidad de liderar uno de esos proyectos. En este nuevo escenario el liderazgo se convierte en una competencia asociada a la influencia positiva en las personas, el desarrollo del equipo, la facilitación, la ejecución eficaz y la creación de propósitos, significados y certezas. Esta nueva realidad organizativa, unida al cambio de valores en la sociedad apunta hacia la creación de organizaciones más humanas más transparentes y justas, donde las personas trabajan con propósitos compartidos, de manera más autónoma, colaborando en base a relaciones de confianza. Esto hace que los líderes deban ser distintos a como habían sido hasta ahora y que una mayor proporción de las personas de la organización sean capaces de ejercer como líderes. Unos líderes capaces de generar confianza, visionarios, comprometidos y auténticos, pero también humildes y adaptables.

Cuando el desempeño individual no es tan individual

A medida que las organizaciones se vuelven más complejas y su entorno es más volátil e incierto, se ven obligadas a trabajar de una forma más colaborativa y distribuida. Una proporción mayor de las decisiones y la operativa se deja en manos de equipos más o menos autogestionados, con lo que cada vez es más difícil aislar las contribuciones individuales y su impacto directo en los resultados. En paralelo, los trabajos también se vuelven más complejos y el desempeño individual es más variable, pero este ya no depende exclusivamente de la actuación de la persona, sino que depende, cada vez en mayor medida, de las aportaciones de otras personas con las que colabora, del contexto organizativo donde desarrolla su actividad, o incluso del factor suerte. Probablemente las empresas seguirán hablando de meritocracia, pero también se preguntarán con más frecuencia de quién es realmente el mérito, y hasta qué punto es justo asignar un determinado reconocimiento o recompensa a una persona por una contribución que muy posiblemente no sea solo mérito suyo. Y esto son buenas noticias.

De organizaciones cerradas a ecosistemas abiertos

Finalmente, las organizaciones ya no pueden verse como estructuras cerradas. En un mundo complejo e interconectado se multiplica el número de stakeholders cuyos intereses necesitan tener presentes. Por otro lado, se dan cuenta de que las mejores ideas ya no tienen que proceder necesariamente de dentro de la organización, y en busca de esas ideas emprenden iniciativas de innovación abierta y de corporate venturing, del mismo modo que cada vez es más frecuente que usen freelancers en proyectos para los que necesitan capacidades que sus empleados no poseen. En este contexto las empresas se ven obligadas a repensar como se organizan. Sus estructuras permanentes tienden a reducirse, pero al mismo tiempo se integran en ecosistemas de generación de valor mucho más amplios donde esos equipos clave que forman el núcleo de la organización interactúan con una variedad de agentes, incluidos los clientes, de los que depende una proporción cada vez mayor del valor creado por la empresa. Se trata de un escenario donde es más difícil determinar donde empieza y donde acaba el capital humano de una compañía y que hará necesario que las empresas repiensen sus prácticas de gestión de personas empezando por identificar qué valor pueden aportar a los diferentes agentes que componen estos ecosistemas.

 

Artículo publicado en Future for Work Institute

A finales de octubre descubrimos en nuestro radar una interesante publicación denominada Future 50. La elaboran conjuntamente Fortune y Boston Consulting Group desde hace dos años, y en ella se identifican, a partir del análisis de docenas de factores, las empresas con mayor potencial de crecimiento a largo plazo.

Casi al mismo tiempo nos llegaba la noticia, a través de la BBC, de que por primera vez China ha superado a Estados Unidos en número de ‘unicornios’ (nuevas empresas valoradas en más de 1.000 millones de dólares).

Estos dos hechos nos han movido a analizar qué tienen en común esas compañías, para ver qué si ambas noticias nos dan alguna pista de hacia dónde se dirige el futuro del trabajo.

¿Cómo son las Future 50?

Si analizamos cómo se distribuyen geográficamente las 50 empresas que componen la lista, observamos que el 56% son de Estados Unidos, 32% de China, 6% de Europa, 4% de Australia y 2% Japón. Desde esta perspectiva observamos importantes diferencias entre las empresas chinas y las estadounidenses. Resulta revelador, por ejemplo, que la cifra de beneficio acumulado de las 16 empresas chinas que aparecen en la lista (USD 4.345 bn) supera el beneficio acumulado de las 28 empresas estadounidenses (USD 3.904 bn) y que, sin embargo, el valor de mercado acumulado de las compañías americanas es más del doble que el de las compañías chinas (USD 3.844 bn vs. 1.415 bn).

Hay que destacar también que cuatro de las empresas de la lista reportan pérdidas. Entre ellas, las dos mejor valoradas en el ranking, Workday y Square, y la conocida empresa de Elon Musk, Tesla. La cuarta compañía en perdidas es la australiana Atlassian.

Asimismo, nos parece significativa la escasa presencia de compañías europeas en esta lista. Solo aparecen tres: la francesa Dassault Systèmes, la sueca Spotify y Accenture (domiciliada en Irlanda). Unos datos que ponen en evidencia la necesidad urgente de construir planes europeos para competir en esta nueva economía.

Si las analizamos por sector, un 38% de las empresas de esta lista desarrolla su actividad en el campo de las tecnologías de la información (18 % software, 12 % servicios IT y 8 % hardware, equipamiento y semiconductores). Le siguen los sectores de servicios de comunicación (16%), consumo discrecional (14%) y salud (12%) y, por último, tres sectores más ‘tangibles’: bienes de consumo básicos (8%), bienes industriales (8%) e inmobiliario (4%). Los tres dominados por compañías chinas. También nos llama la atención que la compañía que encabeza la lista sea Workday, un ERP para la gestión de personas, lo que indica el potencial de digitalización que los analistas que han elaborado la lista detectan en nuestra área.

Desde la perspectiva de su valor de mercado, los sectores mejores valorados son servicios de comunicaciones (USD 1.872 bn), consumo discrecional (USD 1.459 bn) y tecnologías de la información (USD 1.450 bn). En el otro extremo, los peor valorados son los sectores más ‘hard’, como el de bienes industriales (USD 96 bn) y el inmobiliario (USD 41 bn).

En relación, al número de empleados por sector, los que más empleo generan son los de consumo discrecional (en el que se incluyen empresas como Alibaba, Amazon, Rakuten o Tesla) con 911.148 empleados y el de tecnologías de la información con 811.964 personas. Les sigue a bastante distancia el de servicios de comunicaciones que emplea a 267.104 individuos.

Por otra parte, si combinamos ambas perspectivas descubrimos que el ratio entre valor de mercado y número de empleados de las empresas es muy heterogéneo, aunque destacan por encima de los dos dígitos Visa, Transurban, Vertex Pharmaceuthicals y Facebook. Ninguna de ellas, por cierto, entre el top 10 de las Future 50.

¿Cómo son los Unicornios?

De la clasificación del Hurun Research Institute a la que se refiere el artículo de BBC que antes mencionaba, lo primero que llama la atención es que de entre los 494 ‘unicornios’ que componen la lista, los tres primeros puestos son para compañías chinas: Ant Financial (Fintech), Bytedance (los dueños de Tik Tok, entre otras) y Didi Chuxing (movilidad), valoradas en USD 150 bn, 75 bn, y 55 bn, respectivamente.

Cuando analizamos su distribución geográfica, observamos que ocho de cada diez son empresas chinas (41,7%) o estadounidenses (41,1%). Es de destacar también que en la lista hay solo un 7,2% de empresas europeas, y una única empresa española: Cabify, que ocupa la posición 264, lo que vuelve a mostrar la débil posición de Europa, y de España, en la creación de este tipo de compañías de alto crecimiento.

También nos llama la atención que Beijing (82) ya supera a San Francisco (55) y Shanghái (47) a New York (25) en cuanto a número de empresas unicornio.

Al analizarlas por sector, vemos que hay un 22,47 % de empresas del sector de servicios IT (8,91 % Cloud, 4,45% Shared Economy, 4,25% Software & Services, 2,23% Blockchain, 1,42% Cybersecurity y 1,21% Instant Messenger). Les siguen los sectores de e-commerce (13,77%), Inteligencia artificial y Big Data (11,74%), Fintech (11,34%) y Health & Life Sciences (9,11%). El resto de los sectores están menos representados, aunque cabe destacar Logística (6,88%), Media & Entertainment (4,86%), E-cars (3,04%) y EdTech (3,04%) en la medida en que la aparición de ‘unicornios’ en estos sectores pueden anticipar disrupciones importantes.

Con relación a la valoración de las empresas de los diferentes sectores, vemos que Fintech es el que tiene una mayor valoración (USD 333 bn), seguido de Media & Entertainment (USD 123 bn), Cloud (97 bn) e inteligencia artificial (USD 73 bn).

¿Cómo impactará en el futuro del trabajo?

Tanto en la lista de las Future 50 como en el ranking de ‘unicornios’ del Hurun Reserarch Institute, vemos una lucha feroz entre Estados Unidos y China por el dominio de los mercados, y que Europa se está quedando claramente atrás en esta carrera.

Vemos también la competición entre Valor de Mercado (Cultura Americana) y Beneficio (Cultura China), lo que puede suponer cambios en las reglas del juego y provocar desajustes, entre estos dos bloques y en la economía global.

Asimismo, llama la atención que en la lista Future 50 los sectores más tradicionales (Bienes de consumo, Industrial y Real State) estén dominados por empresas Chinas.

Pero, sobre todo, queda en evidencia que Europa necesita potenciar la creación y el desarrollo de compañías para poder competir con las compañías chinas y estadounidenses, lo que supone la necesidad de alianzas, y cambios en los sistemas educativos y en el marco normativo para poder ser competitivos en este entorno de futuro.

Por sectores, las tecnologías de la información y servicios siguen siendo los principales sectores en los que se concentran tanto las Future 50 como los unicornios, aunque entre los unicornios vemos compañías que apuestan por negocios con un mayor potencial de provocar grandes cambios en sus sectores, especialmente en e-commerce, IA & Big Data, Fintech y Health & Life Science.

En cuanto al valor de las compañías, las mejor valoradas, en el caso de las Future50, son las de servicios de comunicaciones, consumo discrecional y tecnología de la información, mientras que entre los unicornios los más valorados los encontramos en los sectores Fintech, Media & Entertainment, Cloud e inteligencia artificial, lo que nos dibuja un futuro cada vez más digital, más automatizado, más en la nube y alrededor de cinco ejes de nuestras vidas: salud, dinero, consumo, comunicación y entretenimiento.

Con relación al número de empleados por sector, vemos como las compañías que trabajan con perfiles de tecnologías de información y servicios basados en plataformas (consumo discrecional y servicios de comunicaciones) son los que más empleo generan. Y aunque, debido a la tipología y complejidad de las empresas, deberíamos hacer un análisis más profundo para identificar los perfiles concretos que demandan, lo que podemos asegurar es que en estos sectores podemos encontrar lo que David H. Autor llama ‘trabajos de nueva frontera’ (asociados a nuevas tecnologías), ‘enriquecidos’ (por las nuevas tecnologías) y de ‘última milla’ (trabajos poco cualificados que permiten llegar donde la tecnología hoy por hoy no llega).

Si comparamos este análisis de las actividades y mercados del futuro con la realidad de las 10 empresas que más facturan en España en 2019 (donde todavía dominan las empresas de alimentación, energía, infraestructuras y automoción) entenderemos la preocupación extendida en nuestro país por poner en marcha iniciativas de transformación de los modelos de negocio para poder competir en el futuro.

Este análisis, además, nos lleva a reflexiones importantes sobre donde se están enfocando las inversiones y el valor en los nuevos mercados, y en qué sectores se concentra el empleo. Una foto que nos tiene que llevar a reflexiones importantes individuales, como país y como continente, y a que unamos fuerzas, para construir un mejor futuro para el trabajo en Europa. Si no empezamos a actuar ya, es muy probable que el futuro nos pille por sorpresa y sin capacidad para reaccionar.

 

Artículo publicado originalmente en http://www.futureforwork.com/donde-estan-las-empresas-y-el-trabajo-del-futuro/

Desde la llegada de las plataformas audiovisuales a España, el acceso a contenidos y la aparición de nuevas series está creciendo a un ritmo exponencial. Una de las líneas temáticas que más se está desarrollando son las historias sobre el futuro y, sobretodo, las distopías enmarcadas en el género de ciencia ficción como Black Mirror, Westworld o Altered Carbon, que nos llevan a futuros indeterminados, muy tecnológicos, y que nos invitan a reflexionar sobre los dilemas éticos a que nos enfrentamos en nuestra evolución como especie.

Entre esta avalancha de series, en verano de este año llegaba a España Years and Years, una nueva serie inglesa, producida conjuntamente por la BBC y HBO, que nos ha llamado la atención por cómo evolucionan en esta historia varias señales que ya estamos observando en el presente para construir una línea de futuro mucho más realista, aunque no por ello menos distópica, que otras series que hablan de ese mundo que está por llegar.

En seis capítulos, esta serie nos transporta de 2019 a 2034 a través de la historia de una familia de Manchester, los Lyons. La historia dramática es interesante porque nos muestra como impactan en los miembros de esta familia británica los cambios que previsiblemente experimentará el entorno tecnológico, económico y social en ese período. Las distintas situaciones y los acontecimientos que van experimentando los Lyons a lo largo de esos 15 años nos ayudan a reflexionar sobre como pueden evolucionar en el futuro ciertas realidades que ya estamos viviendo en la actualidad.

Cómo cambiará el mundo en los próximos 15 años

Sin ánimo de hacer ‘spoilers’, veamos algunas de las tendencias que reflejan los hechos que aparecen en la serie:

Desde la perspectiva del contexto Político, Years and Years muestra un aumento de la separación entre países. La Unión Europea se fragmenta, a consecuencia de los populismos locales que se extienden alimentados por las ‘fake news’, que cada vez tienen un mayor impacto en la opinión pública, y que también provocan que se incrementen las tensiones con refugiados e inmigrantes. Además, el conflicto entre Estados Unidos y China se intensifica.

Desde la perspectiva del contexto Económico, podemos ver como la economía global se vuelve más volátil, al tiempo que se observa un empobrecimiento progresivo de las clases medias, que se acelera con el colapso de algunas grandes entidades de ahorro, lo que provoca que muchos ciudadanos pierdan sus ahorros en un abrir y cerrar de ojos.

Desde la perspectiva del contexto Social, mientras que, por una parte, se normalizan completamente las relaciones entre personas de mismo género, por otra, se produce una devaluación laboral y ética, que encuentra respuesta en un incremento del activismo, consecuencia de la pérdida de derechos y del cambio climático.

Por último, desde la perspectiva de la Tecnología, Years and Years nos muestra un futuro próximo donde los asistentes de voz inteligentes y los hogares conectados son parte de la vida diaria, la realidad virtual y la realidad aumentada se usan para fines lúdicos, las entregas a domicilio las hacen drones, y los ciudadanos estamos totalmente cuantificados. En esta línea, también aparecen implantes subcutáneos y otros dispositivos tecnológicos que se integran en el cuerpo humano y que nos acercan al futuro que predican los transhumanistas.

¿Y qué pasa con el trabajo?

Todos estos cambios nos dibujan un futuro del trabajo donde el mercado laboral se transforma de forma abrupta como consecuencia de la digitalización, la automatización y la inteligencia artificial, lo que provoca que varios de los protagonistas de la serie pierdan los empleos seguros y bien retribuidos de los que disfrutaban hasta la fecha. Estos cambios hacen que esas personas tengan que emprender sus propios negocios o hacer un re-skilling para entender y afrontar las nuevas realidades laborales. Aunque también hay personajes que no emprenden, o no pueden hacer la transformación de forma rápida, y buscan alternativas con micro-trabajos y otras vías alternativas de conseguir ingresos a la espera de encontrar un trabajo mejor, que puede tardar años en conseguir.

La serie también refleja como, previsiblemente los trabajadores de mediana edad con empleos tradicionales y estables serán los que más sufrirán esta transformación del mundo del trabajo, mientras que dibuja un futuro laboral más fácil para los jóvenes, una generación menos numerosa y mejor formada para las nuevas necesidades del mercado de trabajo y que entienden mejor las nuevas realidades laborales.

Evidentemente, no sabemos con certeza si el futuro de nuestros trabajos recorrerá estas líneas temporales o seguirá una trayectoria diferente, pero lo que sí sabemos es que ciertas señales que detectamos hoy bien nos podrían llevar hacia algunas de estas realidades.

Por nuestra parte, os invitamos a que la veáis, reflexionéis y saquéis vuestras propias conclusiones sobre los posibles escenarios hacia los que puede dirigirse el mercado de trabajo y, en especial, sobre lo que podemos hacer, cada uno desde nuestra posición, para que el futuro del trabajo más probable esté lo más cerca posible del futuro del trabajo más deseable.

 

* Artículo publicado originalmente en http://www.futureforwork.com/years-and-years-y-el-futuro-del-trabajo/

 

 

Todos los años por estas fechas (como hice en  201420152016 y 2017) me gusta compartir la visión de lo que creo que será importante en la gestión de personas para el año que ha empezado hace pocas semanas (aunque este año lo he hecho más tarde, me parecía importante hacerlo).

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Este 2018, será un año donde el compromiso, implicar a las personas y la experiencia del empleado van a ser claves, sin olvidar la digitalización y la esencia humana canalizada por el liderazgo, la carrera y el aprendizaje.

Definir nuestro liderazgo para vivir nuestra cultura

Este año, va a ser el año en el que se pondrá foco en las culturas organizativas y en los modelos de liderazgo (adaptados a las nuevas estrategias y nuevos modelos de negocio -digitales o no-). Cada vez hay más investigaciones y más datos que nos demuestran que el liderazgo es uno de los factores que más impactan en la supervivencia, en las personas y en los resultados de las organizaciones. Trabajar en el liderazgo de la organización, debe ser el primer punto en cualquier agenda.

Pista: Tener definido el modelo de liderazgo propio será un punto clave para conseguir la ejecución de los planes del ciclo estratégico 2018-2020.

 Desarrollar culturas de desarrollo de carrera

El siguiente acelerador del compromiso, será poder empezar a construir culturas de desarrollo de carrera, donde los empleados y sus líderes hablen abiertamente de sus aspiraciones, necesidades y motivaciones profesionales para alinearlas con las de la organización y poder ayudar a las personas a cumplir su propósito ya sea dentro o fuera de la organización en la que están.

Pista: Tener culturas de carrera hace a las organizaciones más ágiles y a los empleados más comprometidos.

 Identificación y desarrollo del Talento

Se va a invertir significativamente en la identificación de las personas clave de la organización, al estar en un ciclo de crecimiento, la movilidad de posiciones en el mercado y el envejecimiento de las plantillas lo convierte en un punto crítico para este año. Pedir una segunda opinión a profesionales externos será de gran valor, para confirmar que estamos invirtiendo en la dirección correcta. Desarrollar  el talento para construir las capacidades organizacionales será imprescindible.

Pista: Si no sabes lo que tienes y dónde lo tienes, será difícil que tomes buenas decisiones.

 Aprender cada dia es más importante

La aceleración del mercado, los cambios tecnológicos, de negocio y organizacionales hacen imprescindible que aprendamos más rápido de lo que lo hace el mercado y la propia organización para garantizar la supervivencia profesional. Este será una responsabilidad clave del área de gestión de personas y de los managers para capacitar a los empleados actuales para que adquieran las competencias y conocimientos que serán necesarios en el futuro. El valor de la organización dependerá del valor de empleabilidad de las personas que la componen.

 Pista: Conocer como aprenden las personas y la propia organización, para dar opciones de aprendizaje donde cada uno aprenda de la manera más rápida.

 Bienestar económico, laboral y personal

La resaca de finales de los 2000, hizo que las organizaciones y las personas que trabajaban en ellas hicieran un importante esfuerzo para conseguir más con menos (y con poca inversión tecnológica). Este esfuerzo, unido a la devaluación salarial y la aceleración tecnológica, está provocando organizaciones donde las personas empiezan a estar sobrepasadas y sin bienestar económico, esta puede haber funcionado hasta ahora, pero para seguir creciendo será necesario el bienestar total de las personas.

Pista: Piensa en tu organización y si tenéis un escenario parecido a este, empieza a actuar, construye un sistema retributivo justo, crea un entorno laboral agradable y piensa en las personas o tendrás problemas graves.

Los millennials empiezan a liderar

Empieza a entrar en las organizaciones una nueva generación de líderes y esto tendrá importantes implicaciones, ya que tienen una visión del management y del liderazgo totalmente distinta a las generaciones anteriores, y unas áreas importantes de mejora asociadas a la valentía y la toma de decisiones. Conocer a los líderes millennial y saber lo que necesitan, ayudará a construir planes de desarrollo y de carrera a medida para poder tenerlos involucrados con el proyecto empresarial.

Pista: Su principal reto será conseguir la velocidad y los resultados, construyendo organizaciones más diversas, humanas y justas.

Diversidad como valor y el envejecimiento de las organizaciones

Será fundamental hacer planes específicos para aprovechar la diversidad, estamos viendo como la mayoría de las organizaciones de nuestro país tienen una media de edad superior a los 45 años, con diferencias salariales en función del género y falta de integración étnica. Esto indica que empezamos tener un importante peso de distintas generaciones conviviendo, con características y esquemas de valores distintos. Mayor número de mujeres en las organizaciones que no acaban de romper el techo de cristal y etnias minoritarias que no son comprendidas. Conocerlo y observarlo nos servirá para ganar puntos de vista y nuevas capacidades organizacionales.

Pista: Aprovechar lo que aporta cada generación, cada etnia y cada género, en la diversidad está la riqueza.

La organización como plataforma

Los avances de los modelos de negocio, nos están demostrando que cada vez más, estamos tendiendo a un mercado de servicios (y no de productos) esto supone que las organizaciones tienen que cambiar y construirse de un modo distinto para poder llegar a atender las necesidades de sus clientes. Esto lo han entendido muy bien Amazon o Airbnb y su modelo como plataforma han revolucionado sus sectores. Identificar líderes y trabajadores digitales será clave este año para empezar a construir la organización que necesitaremos mañana.

Pista: Tendremos que empezar a pensar que papel juegan los clientes, los empleados y los organizadores para empezar a trabajar en la estrategia de gestión de personas, para que la plataforma esté alineada.

La tecnología y las personas

La digitalización de tareas y la obtención de información a través de aplicaciones informáticas es algo que seguirá creciendo en el área de gestión de personas, como lo ha hecho desde los últimos 20 años. En atracción, es donde tenemos el mayor desarrollo y donde más ha avanzado (muy unido al marketing digital y a redes sociales específicas), durante este año veremos el impacto de las aplicaciones asociadas a la gestión de carrera/ experiencia empleado y la lucha por la hegemonía de los LMS (Learning Management System) y plataformas de aprendizaje seguirá, pero todavía deben acabar de enganchar a los empleados. Los Mooc´s tienen mucho que enseñar en este aspecto.

Pista: Las organizaciones más avanzadas tecnológicamente, trabajarán en modelos de Total Talent, Inteligencia Artificial, Analíticas predictivas de talento, Procesos avanzados de automatización y la customización de la experiencia de usuario.

 

¿Qué vas hacer distinto en 2018? ¿Has tenido estos aspectos en cuenta? ¿Que añadirías?

 

photo credit:ajari

Mis 3 palabras 2018

22 enero, 2018 — Leave a comment

Gracias al blog de Isra García conocí en 2012, esta iniciativa de Chris Brogan (en este post puedes profundizar sobre este ejercicio). Chris e Isra siempre os estaré agradecidos por esto.

Mis tres palabras, es un ejercicio simple y poderoso para mantenerte enfocado cada dia del año en los propósitos, objetivos y en la vida que quieres vivir, para llegar a ser lo que quieres ser. Continue reading “Mis 3 palabras 2018” »

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La digitalización y la transformación digital están en la cabeza de todos los CEO porque han visto como empresas centenarias han desaparecido en un parpadeo por no poder visualizar las amenazas de nuevos “players” que han cambiado las normas y han hecho desaparecer compañías en un espacio de tiempo escaso. Continue reading “Transformación digital es la consecuencia” »

 

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Estamos ante unos de los momentos más emocionantes de este siglo: en los próximos tres años se va a producir un gran impacto en el liderazgo de las compañías motivado por el acceso de los millennials a puestos de responsabilidad. ¿Cuáles crees que serán las consecuencias para las empresas? ¿Y para las personas?

Sabemos que esta generación es muy distinta a las generaciones anteriores. Es la primera generación de este país en el siglo XX que ha nacido y crecido en democracia. La mayoría ha tenido una educación secundaria completa, el acceso a la universidad fue masivo, han podido viajar libremente por Europa y la tecnología ha estado presente toda su vida. Esto les ha dado una visión distinta de la vida y del trabajo.

Como consecuencia de todo ello su forma de dirigir será diferente. ¿Qué podemos esperar de su liderazgo?

Será más conectado y tecnológico. Es la primera generación que ha crecido con la tecnología y se adapta con mucha velocidad a las novedades tecnológicas. Normalmente, tienen un nivel de uso de tecnología más avanzado en su vida personal que profesional. Eso hace que para ellos la tecnología sea algo normal y que puedan incluso potenciarla en el trabajo por iniciativa propia. Están acostumbrados a ello, siempre ha formado parte de su vida.

Será un liderazgo con pasión. Se han dedicado (muchos de ellos) a lo que hacen porque es lo que les gusta hacer, lo que supone una gran ventaja competitiva respecto a generaciones anteriores. Para ellos es muy importante el propósito  de aquello que llevan a cabo. Creen en la conexión con las personas y saben que las emociones movilizan a los equipos. Piensan en las personas como únicas y les ayudarán a realizar lo que quieran hacer en la organización. Fomentarán el desarrollo, buscando la mejora, la innovación y el reconocimiento profesional tanto para ellos como para sus equipos.

Serán líderes ambiciosos, sin complejos, sin intención de escalar en la jerarquía pero con la voluntad de conseguir los retos. No buscan un cargo, pero si un status; quieren ser reconocidos por su trabajo y ganar dinero. Se esforzarán por inspirar, enseñar, formar y desarrollar. Utilizarán todos sus recursos para construir una cultura humana. Buscarán crear grandes lugares para trabajar, como una forma más de mejorar el mundo que les rodea (sus aspiraciones les movilizarán para conseguir los objetivos con sus equipos).

Serán transparentes, buscan la sinceridad. Fomentan las conversaciones con sus equipos, con sus compañeros y con sus líderes de forma abierta. Buscan y dan feedback. Las redes sociales son importantes para ellos y las saben utilizar para comunicar y conectar. Buscarán equipos multidisciplinares con enfoques distintos, para ampliar su visión.

El compromiso forma parte de su liderazgo, son fans de sus compañías (durante el tiempo que permanecen en ellas). Buscarán hacer cosas extraordinarias para ellos mismos, para sus equipos, para su entorno, para su vida, para el negocio y para la compañía.

Serán solidarios e inclusivos, buscan hacer negocios socialmente responsables, dando ejemplo como voluntarios corporativos, y buscarán mejorar a las personas, la sociedad y el medio ambiente. Lucharán activamente contra cualquier tipo de discriminación. En definitiva, querrán mejorar el mundo.

Serán más flexibles, tendrán la capacidad de trabajar donde decidan trabajar. Desaparece el concepto de equilibrio personal y profesional en favor del de flexibilidad. Integrarán el trabajo y su vida personal para elegir lo que deben hacer en cada momento.

Practicarán un liderazgo más humano, buscando crear felicidad en sus equipos y un verdadero engagement: donde las personas de sus equipos disfruten de lo que hacen, se conecten entre ellas y se sientan empoderadas. Les importa mucho conocer a sus compañeros, a las personas que tienen alrededor y el ambiente de trabajo. La humanidad estará por encima de la tecnología y de los resultados.

Serán más justos. Fomentarán una mejor distribución salarial y apostarán por una meritocracia compartida. Aunque el dinero es importante para ellos y quieren mantener el nivel de vida que tienen, saben que si no hay un reparto justo será difícil tener una organización o un equipo alineados.

Tendrán mayor visión global. Es una generación que ha crecido abierta al mundo y a la que se ha infundido la interacción con personas de otros países y otras culturas. La diversidad para ellos es algo normal y aceptado. Es una generación que está más abierta a las experiencias en (y con) otros países, un hecho que le permite adaptarse mejor a distintos entornos.

¿Qué más crees que define a los líderes millennials? ¿Cuáles crees que serán las consecuencias para las empresas? ¿Y para las personas?

Photo credit: geralt

 

Post original publicado en Fundació Factor Humà el 16 de enero. Puedes acceder aquí.

 

 Rafa Díaz Blog

 

Gracias al blog de Isra García conocí en 2012, esta iniciativa de Chris Brogan (en este post puedes profundizar sobre este ejercicio). Chris e Isra siempre os estaré agradecidos por esto.

Mis tres palabras, es un ejercicio simple y poderoso para mantenerte enfocado cada dia del año en los propósitos, objetivos y en la vida que quieres vivir, para llegar a ser lo que quieres ser. Continue reading “Mis 3 palabras 2017” »

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 Todos los años por estas fechas (como hice en  2014, 2015, y 2016), me gusta compartir la visión de lo que creo que será importante para el año que empieza en pocas semanas.

El 2017, será un año en el que la transformación humana continúa, y se hace más importante. Hablamos de transformación humana, porque aquellos que piensen que la transformación es digital se perderán por el camino. Digital es muy atractivo, pero es solo la punta del iceberg, sin hacer la transformación en los valores, la cultura y las personas de la organización no se transformará nada, sólo habrá gasto de desarrollo tecnológico sin resultados.

La responsabilidad de las personas que están liderando las organizaciones ya no es maximizar el beneficio, si no, asegurar la sostenibilidad (y por tanto, la supervivencia). Parece un pequeño matiz, pero es un matiz que lo cambia todo, porque obliga a pensar en las personas desde un enfoque distinto para ofrecerles oportunidad de construir el futuro sostenible de la organización. Continue reading “2017, la transformación humana continúa” »