¿Reconectamos?

14 septiembre, 2021 — Leave a comment

Imagen D1v1d bajo licencia Creative Commons

Nos encontramos en un momento del año en el que algunas personas ya han iniciado su periodo de vacaciones y muchas otras se están preparando para ello. Sin duda, este año todos tenemos muchas ganas de estar unas semanas sin encender el ordenador después de meses sin apenas levantar la vista de las pantallas.

Además, a estas alturas muchas empresas ya han comunicado a sus empleados cual será la política que seguirán con relación al teletrabajo cuando la totalidad de la plantilla esté vacunada, y muchas áreas de gestión de personas se han quedado con la sensación de que con esta comunicación lo han dejado todo preparado para la vuelta.

En este contexto y antes de desconectar unas semanas, creo que necesitamos hacer unas últimas reflexiones sobre lo que ha pasado desde enero hasta ahora y lo que vendrá a partir de septiembre, ya que es probable que no estemos viendo la complejidad y el impacto de lo que puede suceder en ese momento.

Desde enero hasta ahora…

Desde el inicio de la vacunación, muchas compañías donde una cantidad importante de trabajadores continuaban trabajando desde su hogar toda o parte de su jornada han debatido sobre como trabajarán cuando todas las personas puedan volver en condiciones seguras a las oficinas. La mayoría han optado por un modelo de trabajo híbrido, conforme al cual sus empleados trabajarán unos días desde casa y otros días desde la oficina. En la mayoría de los casos las personas estarán obligadas a acudir entre dos y tres días a las oficinas de la empresa y el resto de días, si así lo desean, podrán trabajar desde sus hogares, tal como anticipábamos en el sondeo que publicamos en diciembre del año pasado.

Sin duda, es un debate necesario, pero las empresas que se han pasado la primera parte del año cuestionándose esto puede que estén teniendo una “visión de túnel”, ya que el número de días que los trabajadores van a estar obligados a acudir a la oficina no es lo único que deberían tener en cuenta a la hora de decidir cómo trabajaremos una vez termine la pandemia. Al menos hay tres grandes aspectos más que considerar.

En primer lugar, la pandemia nos ha afectado a todos de manera individual y colectiva, y nos ha hecho cambiar mucho desde marzo de 2020. Muchos hemos perdido personas queridas, hemos vivido momentos con mucho miedo e incertidumbre, hemos experimentado cambios significativos en nuestras vidas, nos hemos sentido muy vulnerables y hemos vivido más tiempo solos o en familia. También hemos cambiado nuestros hábitos, hemos aprendido a trabajar de un modo diferente y el significado del trabajo en nuestra vida ahora es otro. En definitiva, somos personas distintas a las que un día de marzo de 2020 abandonamos nuestras oficinas. Además, no podemos olvidar que en este contexto las personas han hecho grandes esfuerzos para poder realizar su trabajo y están esperando cual será la respuesta de sus empleadores a partir de ahora.

En segundo lugar, no podemos seguir trabajando como si estuviésemos siempre en una situación de emergencia. Trabajar de este modo funcionó el primer año de pandemia porque todos priorizamos la continuidad del negocio y el cuidado de las personas para protegernos de los efectos de la pandemia, pero no podemos seguir trabajando así de una manera sostenida porque esta forma de trabajar agota a las personas. Este agotamiento puede evolucionar en indefensión, cuando las personas sienten que no pueden hacer su trabajo porque están agotadas, pero el siguiente paso, de mantenerse esta situación, es el síndrome de estar quemado por el trabajo (burnout). De hecho, según los datos del estudio “What employees are saying about the future of remote work”recientemente publicado por McKinsey & Co., el 49% de los empleados a nivel global ya se siente algo “quemado” por su trabajo. Esto puede explicar fenómenos que se están dando en Estados Unidos como la denominada “economía YOLO” (You Only Live Once) o la “gran renuncia” que el profesor Anthony Klotz prevé se producirá en Estados Unidos en los próximos meses, por la cual aproximadamente el 40% de los empleados abandonarán sus compañías como consecuencia del agotamiento o de las nuevas políticas de trabajo híbrido. En resumen, las personas desean que termine esta forma de trabajo de emergencia, y que esto suceda será esencial para evitar una rotación no deseada.

En tercer lugar, cuando hablamos de nuevas formas de trabajar, el lugar de trabajo es uno de los factores que debemos tener en cuenta, pero no el único, como quedó en evidencia en el grupo de trabajo que hicimos con la comunidad de Future for Work Institute y el sondeo que llevamos a cabo entre empresas externas sobre las nuevas formas de trabajo. Tomar decisiones sobre el lugar de trabajo tiene implicaciones en otras dimensiones de la organización como su estructura, los métodos de trabajo, el tiempo de trabajo o el estilo de sus líderes. Si sólo cambiamos el lugar donde trabajan las personas es muy probable que ese cambio no será sostenible en el tiempo, porque si no modificamos otros aspectos como la autonomía, la responsabilidad, la tecnología o las herramientas de que disponen los trabajadores difícilmente estos conseguirán adaptarse de manera eficaz al nuevo contexto. Por tanto, es necesaria una reflexión sobre cuál debe ser para cada empresa su “nueva forma de trabajar” y qué modificaciones son necesarias en otras dimensiones de la organización, más allá de los lugares de trabajo, para que este cambio tenga éxito.

La vuelta en septiembre…

Estamos viendo como muchas compañías han marcado el mes de septiembre como la fecha de vuelta a las oficinas, ya que se estima que en esa fecha el 70% de la población española, y por lo tanto la mayoría de las personas trabajadoras, estarán vacunadas. Pero, después de lo que hemos vivido y de los cambios que se han producido, puede que la vuelta a la oficina sea más difícil que la salida que hicimos en marzo de 2020. Por este motivo necesitamos valorar qué tal están las personas que vuelven, cómo vamos a trabajar a partir de ese momento y qué otros cambios necesitamos hacer. En definitiva, de qué manera vamos a volver a conectar a las personas para “acoplar” y “relanzar” la organización. Si no tenemos en cuenta estos y otros aspectos puede que la vuelta sea un auténtico desastre.

La vuelta supondrá una nueva alteración en nuestras formas de trabajar como consecuencia de adaptarnos a las nuevas políticas que han decidido las empresas, por lo que estas necesitarán llevar a cabo una doble gestión del cambio. Por un lado, la empresa tendrá que gestionar el cambio que supondrá para ella adaptarse a estas nuevas políticas, con las implicaciones que eso tendrá en la digitalización del trabajo, el empoderamiento de las personas, el tiempo de trabajo o los propios métodos de trabajo. Por otro lado, deberá gestionar un cambio todavía más complejo, que es el que vivirán las personas que volverán a la oficina, en algunos casos de manera no deseada, sin olvidar la sensación generalizada de agotamiento que no cambiará, aunque estemos todo el mes de agosto de vacaciones.

Posiblemente, comprobaremos que no todas las medidas que se pongan en marcha servirán para todos, por lo que necesitaremos escuchar las diferencias y ser más sensibles a la individualización. Como tampoco podemos olvidar el papel clave que managers y los directivos jugarán en la reconexión, porque serán ellos quienes pondrán en marcha las normas, serán los referentes de las nuevas formas de trabajar, y tendrán que generar la cohesión y confianza necesarias para “relanzar” los equipos de trabajo, además de garantizar el intercambio eficaz de información y esforzarse en la coordinación de sus equipos estén donde estén.

Sin olvidarnos, por supuesto, de que la pandemia no ha acabado y seguirá la incertidumbre ante posibles contagios por nuevas variantes del virus.

Es momento de volver a conectar…

En definitiva, no será un proceso sencillo. Tenemos que cuidar mucho como será esa vuelta a la oficina y, sobre todo, como será la nueva forma de trabajar de la organización, porque la forma en que lo hagamos marcará como se trabajará en nuestra empresa en los próximos años. Tenemos que ser conscientes de que nos encontramos ante una “ventana temporal” en que podemos aprovechar la tracción de lo vivido hasta ahora para hacer cambios profundos en la forma en la que trabajamos, desarrollar mejores capacidades organizativas y conectar con las personas para crear empresas más humanas con experiencias de trabajo más significativas.

Podemos aprovecharla, o perder otra oportunidad. Esta en nuestra mano.

 

*Artículo publicado originalmente en Future for work institute

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El pasado 27 de mayo participamos en Working for What Day 2021, una reflexión colectiva sobre el futuro del trabajo. Esto es lo que me llevé de la jornada.

Como habréis leído en las noticias en las últimas semanas, Málaga se está convirtiendo en una de las ciudades españolas más atractivas para las empresas tecnológicas gracias a su ecosistema y sus administraciones, que trabajan alineados con la voluntad de posicionarse como una ciudad que potencia la cultura, el talento y los negocios. Si podéis ir a ver lo que está pasando allí, os lo recomiendo.

Yo lo pude comprobar en primera persona el pasado 27 de mayo en Working for What Day 2021. Este evento es parte del programa de actividades de Working for Work Summit 2022, una cumbre sobre el futuro del trabajo que se enmarca en la estrategia de futuro de esta ciudad y en la que Future for Work institute colabora como “Knowledge partner”.

El evento reunió en Málaga a más de 50 personas representantes de los principales actores del mundo del trabajo (empresas, personas trabajadoras, educadores, representantes de la administración, etc.), y expertos en distintas materias relacionadas, para reflexionar sobre las características de un futuro del trabajo posible y deseable, así como para identificar acciones concretas que deben realizar empleados, empleadores y administraciones para llegar a ese futuro.

(Aprovecho para destacar la gran organización de la jornada por los equipos de FYCMA y Grupo Evento, que nos hicieron sentir a todos los asistentes seguros y acompañados en todo momento, haciendo que por un día se nos olvidase que estamos viviendo en un contexto de pandemia. Echaba de menos estas experiencias).

“La agenda del día es muy ambiciosa, a la altura del compromiso que tenemos con las personas que se han convocado, para maximizar la ‘cosecha de ideas’ que podemos extraer de la cantidad de talento que hemos reunido”, nos anunciaba al inicio del día Amalio Rey, el experto que diseñó las dinámicas de inteligencia colectiva que utilizamos. Y así fue. Durante todo el día estuvimos reflexionando y compartiendo nuestra visión de las características que debe tener ese futuro del trabajo al que nos enfrentamos, y nuestras ideas sobre lo que los distintos actores implicados pueden hacer para que podamos avanzar hacia el futuro del trabajo que queremos.

Reflexiones sobre las características de los futuros del trabajo posibles y deseables

Respecto a las características de esos futuros del trabajo deseables y posibles, después de analizar las notas que fui recogiendo en los distintos ejercicios, identifico diez grandes grupos de características:

  • El futuro del trabajo estará más digitalizado y será más tecnológico. Desde esta perspectiva, la tecnología se ve como un instrumento potenciador de los humanos, que realiza tareas no deseables para las personas, o les ayuda a llegar más lejos mental o físicamente.
  • El contenido del trabajo potenciará capacidades humanas como la creatividad, y el propósito del trabajo estará más dirigido a la vocación, la sostenibilidad, la inclusión y la diversidad.
  • En el futuro del trabajo posible y deseable encontramos amplios consensos y un dialogo abierto entre todos los agentes (empleados, empleadores y administraciones) para construir el bien común.
  • El trabajo del futuro será más flexible, permitiendo que las personas sean más autónomas y responsables para conseguir sus objetivos. Del mismo modo, veremos organizaciones más abiertas, que permiten a las empresas adaptarse más fácilmente a los cambios del entorno.
  • Igualdad y conciliación laboral tendrán un papel fundamental en el futuro del trabajo. Cambios en las formas de trabajo como la digitalización y la flexibilidad harán que sea posible.
  • El bienestar físico y mental de las personas en el trabajo será cada vez más importante. Las organizaciones crearán trabajos donde se minimicen los riesgos laborales y donde las personas se sientan bien para ganar productividad y sostenibilidad.
  • El futuro del trabajo es sostenible, tanto para el planeta como para las personas. Dentro de esta sostenibilidad se incluyen el cumplimiento de los objetivos de desarrollo sostenible, los derechos laborales, la desconexión digital, la inclusión y la protección social para todos.
  • El trabajo en el futuro será colectivo y transversal. Cada vez los trabajos serán más complejos y estarán más interconectados. Como dijo Albert Cañigueral: “el futuro es colectivo y los colectivos son el futuro”.
  • La educación y la formación tendrán un papel fundamental en el futuro del trabajo como consecuencia de la velocidad a la que cambia el entorno, que nos obligará a aprender a lo largo de toda la vida.
  • La empleabilidad será la pieza clave por la que tendrán que trabajar alineados las empresas, las personas y las administraciones para crear un futuro del trabajo que responda a los retos para los tres actores.

Probablemente haya otras características que me he podido dejar, pero estas diez nos dibujan un futuro del trabajo que nos permite ser optimistas y trabajar en una dirección que tenga un impacto positivo en las empresas, las personas y la sociedad.

Reflexiones sobre los retos comunes de los distintos actores

En relación con las distintas acciones que los tres principales actores del mundo del trabajo deben empezar a poner en marcha en los próximos tres años, me llama la atención que hay varios temas en los que todos pueden hacer cosas para ayudarnos a avanzar hacia esos futuros deseados, por lo que estos actores podrían compartir ciertos objetivos.

En primer lugar, observo acciones relacionadas con la digitalización de los distintos actores. Por ejemplo, los empleadores deben fomentar los nuevos modelos de negocio y formas de trabajar que permite la tecnología, los empleados tendrán que adquirir competencias y conocimientos digitales, y las administraciones tendrán que aprovechar mejor las oportunidades que les da la tecnología para ganar en eficacia y eficiencia, y regular para dar respuesta a los dilemas éticos derivados de los avances tecnológicos.

En segundo lugar, destacan las acciones relacionadas con el papel central que juega el capital humano en la competitividad de las empresas en una economía de la creatividad y el conocimiento. Por ejemplo, los empleadores tendrán que poner en valor a las personas como una pieza clave del negocio y fomentar nuevos liderazgos, los empleados tendrán que ser agentes activos para sacar todo su potencial, y las administraciones deberán proporcionar un marco de seguridad jurídica para que el compromiso pueda ser bidireccional.

En tercer lugar, otro de los puntos clave sobre los que todos los actores están de acuerdo que hay que actuar es la recualificación de los trabajadores (reskilling). Para ello será necesario que todos los actores tengan un lenguaje común, para que los empleadores sean capaces de anticipar las capacidades que necesitarán y puedan planificar su fuerza de trabajo, los empleados sepan en qué competencias y conocimientos se tienen que formar, y la administración sea capaz de ofrecer ayudas para la formación y el empleo del futuro.

En cuarto lugar, encontramos acciones relacionadas con la flexibilidad, una cualidad que ven de forma positiva todos los actores, aunque desde perspectivas distintas, con lo que aquí tenemos una oportunidad. Si fuéramos capaces de conseguir que las medidas de flexibilidad que desean las empresas y las que desean los trabajadores se encontrasen ganaríamos todos. En este punto, la administración y los legisladores pueden jugar un papel fundamental creando un marco donde todas las partes ganen.

En quinto y último lugar, quiero destacar las acciones relacionadas con la sostenibilidad, que nos obligan a pensar a largo plazo. Las empresas tendrán que realizar acciones que les permitan ser sostenibles y generar compromiso con todos sus grupos de interés, integrando la empleabilidad en su responsabilidad social, los empleados tendrán que colaborar para contribuir a ese impacto social, y las administraciones tendrán que fomentar este tipo de acciones para garantizar la protección social y del medioambiente.

Conclusiones y llamada a la acción

Después de este intenso día de trabajo y reflexiones, me quedo con la sensación de que podemos llegar a crear una visión compartida del futuro del trabajo posible y deseable que nos haga avanzar hacia un mundo del trabajo mejor del que tenemos ahora. Y, sobre todo, que todos los actores podemos tener objetivos comunes, alinear acciones y afrontar este gran reto de una manera conjunta.

Cómo introducía en el artículo ¿Para que trabajamos?, si todos los que tenemos influencia o capacidad para construir un mejor futuro para el trabajo lo hacemos de tal manera que sea bueno para la humanidad y nuestro planeta, conseguiremos que los nietos de nuestros hijos se sientan orgullosos de lo que hicimos.

La única manera de combatir la incertidumbre es con la esperanza. Si entre todos somos capaces de visualizar un mismo futuro del trabajo deseable y actuamos de forma conjunta conseguiremos crearlo. ¿Te sumas?

*Artículo publicado originalmente en Future for Work Institute

 

¿Para que trabajamos?

 

Durante el último año muchas personas se han planteado esta pregunta como consecuencia del impacto de la pandemia en su trabajo.

La realidad es que son muy pocos los trabajos que no se han visto alterados por la pandemia en algún aspecto físico, personal, social u organizativo. Algunos de esos cambios nos han podido gustar, pero seguramente hay otros que no nos han gustado tanto y que nos están llevando a una situación de agotamiento. Esto hace que un número creciente de personas esté abandonando sus trabajos para crear proyectos y trabajos más significativos, dando forma a lo que se ha llamado la economía YOLO (You only live once).

Pero ¿qué significado tiene el trabajo?

Si analizamos la literatura académica, vemos que se han identificado siete mecanismos a través de los cuales el trabajo se percibe como significativo o adquiere significado:

La autenticidad, que se puede definir como el sentido de coherencia o alineación entre el comportamiento y las percepciones que la persona tiene de sí misma. En la medida en que el trabajo permite que una persona perciba un alineamiento entre lo que hace y lo que siente que es, su trabajo será significativo para ella.

La autoeficacia, o la creencia de los individuos de que tienen el poder y la capacidad de producir un efecto deseado o diferencial a través de su trabajo. En la medida que una persona siente que hace bien su trabajo, este será significativo para esa persona.

La autoestima, que es tanto un rasgo perdurable de las personas como un estado maleable, que puede ser moldeado por experiencias y logros personales o colectivos. Los investigadores que emplean la autoestima como mecanismo de significación sugieren que los sentimientos de logro o las afirmaciones resultantes de las experiencias laborales ayudan a satisfacer las motivaciones de las personas y a que se sientan valiosas y dignas.

El propósito, que se define como un sentido de dirección e intencionalidad en la vida. Algunos autores incluso argumentan que un sentido de propósito es fundamental para que los seres humanos le encuentren un sentido a su vida. En el ámbito laboral, el propósito juega un papel importante en la construcción del significado y la significación del trabajo a través de su capacidad para conectar los eventos presentes con eventos y estados futuros.

La pertenencia, que se define como un impulso para formar y mantener al menos una cantidad mínima de relaciones interpersonales duraderas, positivas y significativas. La pertenencia, la identificación y los sentimientos de conexión con los grupos sociales a través del trabajo pueden proporcionar a las personas significado ayudándoles a experimentar un sentido positivo de identidad común o un destino compartido con los demás.

La trascendencia, que se refiere a conectar el ego (o reemplazarlo) con una entidad mayor que la propia persona o más allá del mundo material. Mientras que los mecanismos anteriores buscan explicar como el trabajo adquiere significado como resultado de su conexión con aspectos valiosos, las metas, o los motivos de la persona, el mecanismo de trascendencia sugiere casi lo contrario: que el trabajo tiene sentido cuando permite a los individuos subordinarse a grupos, experiencias o entidades que les trascienden.

La construcción de sentido cultural e interpersonal. Este mecanismo difiere notablemente de los seis mecanismos anteriores en que se refiere principalmente a la producción de significado más que a la significación. Mientras que los otros mecanismos tienden a centrarse en cuán significativo el trabajo es para la persona como resultado de su alineación con las características del individuo o de los demás, el mecanismo de construcción de sentido cultural e interpersonal abarca las fuerzas socioculturales que dan forma al significado que las personas dan a diferentes aspectos de su trabajo.

En resumen, el significado del trabajo depende principalmente de dos factores. Por un lado, del significado que la propia persona da al trabajo que realiza, en la medida que le ayuda integrarse con la persona que quiere ser (autenticidad, autoeficacia, autoestima, propósito). Por otro lado, del significado que adquiere para la persona en la medida en que se relaciona con los demás y el impacto que tiene el trabajo más allá de sí mismo (pertenencia, trascendencia y construcción de sentido cultural e interpersonal).

Entonces, ¿para que sirve el trabajo?

En nuestra sociedad el trabajo aporta múltiples funciones psicosociales positivas para las personas, tanto en la definición y en el desarrollo de la propia persona como en su función social y económica.

A nivel interno de la persona, el trabajo tiene una función integrativa que aporta sentido a su vida a partir de su realización, siendo una de las experiencias que crean la identidad personal. Además, el trabajo tiene un valor de estructuración del tiempo a través de los horarios y calendarios, marcando incluso los ciclos vitales de las personas. También tiene la función de mantener a la persona bajo una actividad más o menos obligatoria que aporta a esta un marco de referencia útil de actividad regular y con propósito. Otra de las funciones del trabajo es proporcionar a la persona poder y control sobre acciones, datos y procesos. Y, por supuesto, también es una fuente de oportunidades para aprender, desarrollar habilidades y destrezas.

Por otro lado, el trabajo tiene una función social para la persona porque le aporta estatus, y es una fuente de oportunidades para la interacción con otros individuos. Además, el trabajo también sirve para transmitir normas, creencias y expectativas sociales. Asimismo, el trabajo ofrece una función de comodidad o bienestar, siempre y cuando las personas que trabajan disfruten de buenas condiciones físicas, seguridad en el empleo y un horario de trabajo que le permita conciliar el trabajo y otras dimensiones de su vida. Y, por supuesto, una función económica, en la medida en que aporta a la persona una fuente de ingresos.

¿Quién construye el trabajo?

El trabajo forma parte de la naturaleza humana. Desde nuestros orígenes, las personas nos unimos y organizamos para conseguir el objetivo común de asegurar nuestra supervivencia. Lo que ha ido cambiando a lo largo de la historia es cómo nos unimos, las actividades que realizamos y como nos organizamos para conseguirlo.

Sin embargo, a menudo no pensamos lo suficiente en el impacto que el trabajo tiene en la vida de otras personas y en el planeta en el que vivimos, cuando si nos preocupásemos de diseñar trabajos que las personas valoran y encuentran significativos y que, además, aportan algo bueno a otras personas o al planeta, la humanidad vería el trabajo de una forma más positiva.

Por ello, cuando nos preguntamos ¿para que trabajamos? es importante que pensemos en las distintas funciones que cumple el trabajo para las personas en nuestra sociedad y el significado que tiene para nosotros.

Y si tenemos la capacidad o influencia para diseñar trabajos u organizaciones en las que se trabaja pensemos en esas funciones y de qué manera podemos diseñar trabajos significativos que nos ayuden a construir un mejor legado para la humanidad y para el planeta.

Referencias

Rosso, B. D., Dekas, K. H., & Wrzesniewski, A. (2010). On the meaning of work: A theoretical integration and review. Research in organizational behavior30, 91-127.

Salanova, M., Prieto, F., & Peiró, J. M. (1993). El significado del trabajo: Una revisión de la literatura. Los jóvenes ante el primer empleo: el significado del trabajo y su medida, 21-40.

Schwartz, B. (2015). Why we work. Simon and Schuster.

 

*Artículo publicado originalmente en Future for Work Institute

 

Durante los últimos años hemos ganado conciencia de lo mucho que se está transformando el mercado de trabajo como consecuencia de los cambios del entorno y los avances tecnológicos. Algunos de estos cambios se han visto acelerados como consecuencia de la pandemia del coronavirus que ha hecho más visibles los retos a los que nos enfrentaremos las personas, las empresas y los países. Uno de estos retos será la recualificación de los profesionales (reskilling) para adquirir las capacidades necesarias para hacer nuevos trabajos, o para hacer el mismo trabajo de otra manera.

Cómo identificamos en el informe “Las empresas españolas frente a la revolución del reskilling”, el reciclaje profesional de los trabajadores será una de las principales prioridades en los próximos años para los profesionales de gestión de personas. En el mismo informe, también identificamos que la solución solo es posible si se aborda con la colaboración de todos los actores del mercado laboral: trabajadores, empleadores y gobiernos.

Aunque ya hemos empezado a ver iniciativas aisladas de los diferentes actores, como por ejemplo la del gobierno de Finlandia con Elements of AI, que la semana pasada llegaba a España, todavía sigue sin haber consensos sobre cosas tan básicas como un lenguaje común en relación con las habilidades (skills).

Un lenguaje común para un reto común

La necesidad de un lenguaje común cuando hablamos de habilidades es bastante evidente. Prueba de ello es la guerra abierta que tienen todos los grandes proveedores de tecnología de recursos humanos para hacerse con el estándar del mercado, lo que se han denominado las skills clouds.

En este contexto, ha aparecido una alternativa que, aunque va en la misma dirección, tiene un enfoque más práctico y se puede aplicar sin grandes inversiones. Es la iniciativa desarrollada por el Skills Consortium del World Economic Forum que incluye a los principales proveedores digitales de formación para adultos como Coursera, EdX, Google o Linkedin entre otros. Este consorcio ha desarrollado una propuesta que se resume en el documento Building a Common Language for Skills at Work. A Global Taxonomy, un planteamiento muy interesante para construir el tan necesario lenguaje común.

Me gusta la voluntad del documento de convertirse en un recurso para alinear a todos los actores en torno a un lenguaje común sobre las habilidades (skills) que facilite una colaboración más eficiente entre los proveedores de aprendizaje, los empleadores y los gobiernos para capacitar, mejorar y recolocar el talento ante el reto del reskilling.

Los autores dividen el documento en cuatro bloques: definiciones, categorizaciones, recomendaciones y casos de uso.

Definiciones

Para empezar, aunque no se trata de términos nuevos, las definiciones que hacen de los diferentes conceptos que usan como base para definir la taxonomía, que han identificado a partir de una revisión bibliográfica realizada por expertos, son de gran utilidad.

Comienzan con el concepto de competencias, que definen como una colección de habilidades (skills), conocimientos, actitudes y capacidades (abilities) que permiten a una persona desarrollar un rol laboral.

Continúan con cada uno de esos componentes de las competencias.

En primer lugar, definen habilidades y conocimientos. Las habilidades (skills) las definen como el ‘saber hacer’ aplicado, necesario para completar una tarea y, por lo tanto, un trabajo, mientras que los conocimientos son un conjunto de hechos, principios y teorías que se relacionan con un campo de trabajo o estudio, y que se pueden dividir en conocimientos dependientes del contexto (prácticos y procedimentales) y conocimientos teóricos o independientes del contexto.

En segundo lugar, definen las actitudes como comportamientos aprendidos, rasgos de inteligencia emocional y creencias que exhiben los individuos que influyen en su manera de aproximarse a las ideas, las personas y las situaciones.

En tercer lugar, definen las capacidades (abilities) como la posesión de los medios físicos, psicomotores, cognitivos y sensoriales para realizar un trabajo.

Categorizaciones

Continúan el documento con una categorización de las habilidades (skills), donde proponen una agrupación de habilidades en cinco niveles. Proponen tres primeros niveles más generales, que corresponderían con el marco fundamental de su taxonomía. Pero lo que me parece más interesante de su propuesta son el cuarto y el quinto nivel, donde contemplan la oportunidad de añadir habilidades derivadas de los niveles anteriores, y dejan espacio para que el usuario final pueda hacer una adaptación más específica de sus habilidades. Esta propuesta es interesante porque es suficientemente general y flexible para que pueda ser utilizada por todos los actores.

Recomendaciones

En relación con las recomendaciones, son conscientes de que esta taxonomía es un documento en continua actualización, pero eso no debe retrasar su implementación en los países y las organizaciones, dada la urgencia y magnitud de la necesidad.

Además, proponen recomendaciones dirigidas a individuos, empleadores, proveedores de aprendizaje y gobiernos para adoptar esta taxonomía global de habilidades para su uso en las prácticas de contratación, aprendizaje, desarrollo y recolocación. Estas recomendaciones son: A) Acometer la implantación desde los líderes empresariales y los gobiernos para comprender las brechas de las habilidades actuales, establecer objetivos y comunicar los beneficios de adoptar una taxonomía común. B) Incorporar el cambio adoptando nuevas prácticas de gestión de personas basadas en habilidades (skills) y creando oportunidades para que las personas tengan una referencia que les ayude a enfocar su aprendizaje. C) Integrar las prácticas basadas en habilidades (skills) en todas las industrias, países y a nivel mundial mediante la sensibilización del público en general sobre los beneficios de alinearse en torno a una taxonomía común.

Casos de uso

Por último, el documento presenta distintos casos que ejemplifican como aprovechar la taxonomía de habilidades para proyectos de reskilling, upskilling y recolocación en empresas, industrias y países. Y como también puede ser de gran utilidad para comprender como están cambiando las habilidades en trabajos específicos, como por ejemplo en los relacionados con la tecnología.

En conclusión, aunque esta propuesta tenga algunos puntos que pueden ser discutibles, al menos marca una referencia que puede ser de ayuda para la construcción de un lenguaje común que facilite la coordinación y la colaboración de todos los actores para afrontar el reto del reskilling. Si llegamos a ese lenguaje común, las empresas sabrán cuales son las habilidades que necesitan, los gobiernos sabrán que habilidades deben potenciar para generar empleo, las instituciones académicas públicas y privadas sabrán como deben adaptar sus programas, y los profesionales sabrán que habilidades deben aprender para ganar empleabilidad. En otras palabras, todos hablaremos el mismo idioma.

Creo que los beneficios son muchos. Espero que todos los actores se encuentren en ese lenguaje común.

*Artículo publicado en Future for work institute

 

Parece mentira. Hace más de un año el Gobierno de España decretaba el estado de alarma que nos encerraba en casa y nos dejaba a la mayoría en estado de shock. Ha sido un año en el que han cambiado muchas cosas en nuestras vidas y en nuestros trabajos. Para entender lo sucedido durante estos últimos 12 meses y lo que puede pasar a partir de ahora, me parece destacable por su rigor en el análisis el artículo COVID-19 and the Workplace: Implications, Issues, and Insights for Future Research and Action, realizado por 29 investigadores de todo el mundo y publicado hace unas pocas semanas en el journal American Psychologist, cuyas ideas fuerza recojo a continuación.

¿Cuál ha sido el impacto de la COVID-19 en el trabajo y los trabajadores? 

Los autores de este artículo examinan los cambios emergentes que se han producido como consecuencia de la pandemia en las prácticas de trabajo y en los trabajadores, así como los principales factores moderadores de su impacto.

Cambios emergentes en las prácticas de trabajo

Dentro de los cambios emergentes en las prácticas de trabajo, los autores afirman que la pandemia global ha supuesto un cambio abrupto de las rutinas laborales y, al mismo tiempo, una aceleración de tendencias que ya estaban en marcha.

El primero de los cambios en las prácticas de trabajo que identifican los autores es el trabajo desde casa o trabajo remoto. Aunque es difícil generalizar desde un escenario de trabajo forzado que, como hemos podido comprobar, tiene unas características muy diferentes al trabajo a distancia entendido como un instrumento de flexibilidad para los empleados, hay evidencias de que podemos esperar un incremento sustancial del teletrabajo a largo plazo.

En relación con esta cuestión, me parece interesante la perspectiva amplia del trabajo remoto que proponen en el artículo, que va más allá del trabajo desde casa y que incluye la posibilidad de que los trabajadores puedan desarrollar su actividad desde cualquier lugar, lo que probablemente será lo más común en el futuro. De hecho, una cosa que ha dejado en evidencia la situación que hemos vivido es que un factor muy importante para la efectividad del trabajo desde el hogar son las condiciones de trabajo en casa como, por ejemplo, la convivencia y el espacio disponible. Por otro lado, también debemos tener en cuenta que, aunque el trabajo desde casa puede parecer atractivo si disponemos de un espacio en el que poder trabajar, la ausencia de separación entre el trabajo y el hogar, y la falta de desplazamientos diarios que proporcionan una transición entre los dos dominios, contribuyen a que el trabajo desde el hogar se haya convertido en una carga para muchos trabajadores.

Tampoco podemos pasar por alto como algunos empleadores, reticentes a adoptar el teletrabajo por el riesgo de perder el control sobre el trabajo de sus empleados, han adoptado y desarrollado mecanismos para monitorizarlos. Una de las prácticas que se ha utilizado con este fin ha sido el incremento del número de videoconferencias que los jefes mantienen con sus equipos. Sin embargo, esta forma de trabajar tiene muchos riesgos porque, aparte de disminuir la productividad de los trabajadores, incrementa el estrés percibido e invade la privacidad de las personas.

En todo caso, aunque hay investigaciones previas sobre el trabajo desde casa, el impulso que la pandemia ha dado a esta modalidad laboral hará necesario estudiar la diversidad de modelos organizativos que puedan aparecer a raíz de esta experiencia y volver a analizar como el trabajo desde casa afecta a la productividad, la creatividad y la innovación de los trabajadores y las organizaciones.

En segundo lugar, encontramos el trabajo en equipos virtuales, un tipo de equipos de trabajo que ya estaba creciendo en número e importancia antes de la pandemia, pero cuyo uso se ha generalizado como consecuencia de la crisis COVID19. En este punto, los autores destacan la importancia de analizar cuál es el grado de “virtualidad” de cada equipo. Argumentan que esta característica de los equipos de trabajo (su “virtualidad”) no es una cualidad binaria (los equipos no son simplemente o presenciales o virtuales), sino que se debe entender como una variable continua, de la misma forma que, cuando se debate cual debe ser el grado de virtualidad de un equipo, también es importante tener presente que la virtualidad puede aportar a los equipos tanto beneficios (efectividad personal, flexibilidad, incremento de conductas de ayuda, etc.) como limitaciones (menos riqueza comunicativa, gestión de conflictos, reducción de colaboración, falta de alineamiento, etc.).

En tercer lugar, los autores identifican el liderazgo y la gestión virtual. Sin duda, el papel de los líderes en esta crisis ha sido clave y hemos podido comprobar que el liderazgo también se puede ejercer eficazmente a distancia, aunque es verdad que lo que tienen que hacer los líderes a distancia es diferente de lo que deben hacer cuando lideran equipos presenciales. Investigaciones anteriores muestran que los líderes que obtienen buenos resultados son aquellos capacitados para tomar las decisiones correctas en un dominio o especialidad y brindar tranquilidad a través de una combinación equilibrada de optimismo y realismo respecto al futuro. Sin embargo, una de las grandes incógnitas es como los líderes han desarrollado y evaluado a sus equipos en este contexto de trabajo a distancia. En próximas investigaciones será interesante explorar el impacto del “liderazgo virtual” en el desarrollo de los equipos y en la socialización de las nuevas incorporaciones.

Cambios emergentes en los trabajadores

Entre los cambios emergentes en los trabajadores, los autores destacan los costes sociopsicológicos, relacionados con la salud y el bienestar económico de las personas, que se pueden derivar de la crisis Covid. Además, señalan los autores, es importante tener en cuenta que la forma en que los trabajadores han vivido esta experiencia ha sido muy diversa. Desde aquellas personas que perdieron su empleo, temporal o permanentemente, a aquellas otras que vieron como su trabajo se hizo virtual o remoto, pasando por quienes continuaron trabajando en primera línea en actividades “esenciales”.

Dentro de esta categoría, el primero de los cambios que identifican los autores es el distanciamiento social y la soledad. Como consecuencia de la situación vivida es probable que las personas hayan perdido conexiones sociales, especialmente aquellas que fueron despedidas, o su contrato fue suspendido, y aquellas que pasaron a trabajar desde su hogar, y esto puede tener un impacto negativo en su salud. De hecho, hay evidencias de que las interacciones sociales de alta calidad, incluidas las charlas informales entre compañeros de trabajo, son esenciales para la salud física y mental. Por tanto, es probable que tanto la obligatoriedad del trabajo desde casa como las medidas para reducir la densidad de los lugares de trabajo y mantener el distanciamiento físico tengan efectos secundarios que incluyan algún grado de daño a la salud física y mental de las personas.

No obstante, más crítico todavía que la pérdida de conexiones sociales es el problema de la soledad, que ya se consideraba una epidemia antes de esta pandemia. Se ha demostrado que la soledad en el lugar de trabajo tiene fuertes relaciones negativas con el compromiso, los comportamientos afiliativos y el desempeño de los empleados. Respecto a esta cuestión, un riesgo añadido que debemos tener en cuenta es que las comunicaciones virtuales aumentan la probabilidad de malentendidos, lo que, a su vez, incrementa la preocupación de los empleados por ser rechazados interpersonalmente, y puede contribuir a su aislamiento y su soledad. Por estos motivos los investigadores recomiendan que la soledad en el lugar de trabajo sea reconocida y abordada como un indicador del bienestar de los empleados en las políticas, programas y prácticas de recursos humanos.

El segundo de los cambios emergentes en los trabajadores que destacan los autores tiene que ver con la salud y bienestar. Frente a la incertidumbre que ha traído consigo la pandemia, las organizaciones deben apoyar activamente la salud y el bienestar de sus empleados. Sobre la base de la teoría de las demandas y recursos, es notable que existe una variación entre industrias y entre empresas respecto a cómo la crisis COVID19 ha afectado tanto a las demandas como a los recursos de que disponen las personas que realizan diferentes trabajos. Diversos estudios sugieren que las condiciones laborales se han deteriorado para muchos empleados. A la luz de tales tensiones, la pandemia ha contribuido a un mayor riesgo de que los empleados se enfrenten a un estado de agotamiento laboral, un síndrome de estrés crónico que incluye sentimientos permanentes de agotamiento y una actitud distante hacia el trabajo. Además, la exposición continua a las noticias de los medios de comunicación puede fomentar la rumia, provocando que las personas se centren repetitiva y pasivamente en los síntomas de angustia y en las posibles causas y consecuencias de estos síntomas. Estudios anteriores han demostrado que las personas que estuvieron expuestas a crisis de características similares tenían síntomas incluso un año después del evento. Para ayudar a sus trabajadores a hacer frente de manera adecuada a estos desafíos, argumentan los autores, es importante que las organizaciones lleven a cabo intervenciones orientadas a restablecer el equilibrio entre las demandas físicas, psicológicas sociales a las que están expuestas sus personas y los recursos de que disponen estas.

El tercero de los cambios en los trabajadores es el desempleo y la desigualdad. La crisis COVID19 ha cerrado industrias enteras como el turismo, la hostelería y el ocio y ha reducido radicalmente la actividad de otros sectores como el comercio minorista. Además de perder ingresos, hay evidencias de que las personas desempleadas pueden experimentar una variedad de consecuencias relacionadas con el estrés que incluyen depresión, ansiedad y dolencias físicas. El modelo de privación latente (Jahoda) ayuda a explicar los efectos negativos del desempleo en el bienestar psicológico al reconocer que el empleo proporciona tanto un beneficio manifiesto (ej., ingresos) como beneficios latentes (ej., estructura del tiempo, contacto social, compartir objetivos comunes, estado y actividad). Es decir, aunque la privación económica puede ser particularmente devastadora, y desencadenar una espiral de adversidad que puede afectar a toda la familia, no es la única vía a través de la cual el desempleo afecta negativamente al bienestar y salud de las personas.

La esperanza es que, una vez termine la pandemia, la economía se recupere suficientemente rápido para que la mayoría de los empleos perdidos se recuperen en un plazo corto de tiempo, pero eso está lejos de ser seguro. Los cierres generales asociados con la crisis dificultan que las personas desempleadas hayan podido desarrollar una rutina regular de búsqueda de empleo. En este contexto, señalan los autores, la voluntad y el interés por explorar nuevas opciones y escenarios laborales futuros podría resultar cada vez más valiosa, de la misma manera que los programas de reskilling y upskilling se convierten en instrumentos imprescindibles para preservar la empleabilidad de los trabajadores en los sectores más afectados.

Aunque los desempleados no son los únicos perjudicados por la destrucción de empleos. Los despidos también tienen efectos negativos indirectos para quienes permanecen empleados. Investigaciones anteriores muestran que cuando las empresas reducen sus plantillas, también tienden a reducirse los niveles de compromiso organizativo y participación laboral de los empleados que permanecen en la empresa, al tiempo que se incrementa el nivel de estrés que experimentan estos.

Además, muchos analistas también esperan que la desigualdad aumente a raíz de esta crisis, tal como ha sucedido en crisis recientes como la financiera de 2008. Estas desigualdades se producen porque en un escenario de crisis es más difícil que las personas obtengan empleo y ascensos, al tiempo que se incrementan las desigualdades en salarios y beneficios. En relación con la crisis COVID19, es probable que, además, provoque un crecimiento continuo de los trabajos temporales y del empleo a través de plataformas, acelerando el modelo laboral que, ya antes de la pandemia, nos había traído la denominada gig economy, lo que puede incrementar todavía más las desigualdades.

Siguiendo las investigaciones previas a esta situación, que muestran que las desigualdades organizativas y sociales se alimentan entre sí, existen razones para preocuparse de que el crecimiento de la desigualdad después del COVID19 posiblemente contribuya a una espiral descendente de tendencias negativas en los lugares de trabajo en forma de disminución del trabajo, agotamiento, absentismo, conductas desviadas, acoso y rotación, del mismo modo que también es probable que las inseguridades laborales motiven una mayor asunción de riesgos y un mayor presentismo entre los trabajadores, particularmente entre aquellos con salarios más bajos.

Finalmente, es posible que las sociedades se enfrenten a disturbios sociales y trastornos políticos a medida que aumente la desigualdad social y económica a causa de la crisis. Por tanto, argumentan los autores, no es solo que las empresas deberán hacer mayores inversiones para minimizar la desigualdad y amortiguar la espiral negativa que es muy probable se desarrolle dentro de sus organizaciones, sino que también es fundamental que empresas e instituciones públicas trabajen conjuntamente para preservar la paz social.

Factores moderadores

Para acabar, los autores identifican factores moderadores que harán que el impacto se produzca de manera desigual en los empleados en función de ciertas características demográficas, diferencias individuales y normas organizacionales. Estos moderadores serán temas que las organizaciones deberán tener en cuenta si quieren mantener sus compromisos preCOVID con lugares de trabajo más diversos, inclusivos y equitativos.

En resumen, este artículo de algún modo confirma que nuestros hábitos, rituales y formas de trabajar están cambiando para siempre y que habrá consecuencias que debemos prevenir. Con la vacunación masiva de la población, parece que el contagio se está minimizando lo que supondrá pasar a otro estadio de la pandemia que nos obligará a repensar como trabajaremos en las empresas, abriendo una oportunidad única para co-crear el futuro del trabajo y un mejor futuro para el trabajo.

¿Seremos capaces de aprovecharla?

 

* Artículo publicado originalmente en Future for Work Institute

 

Las personas que seguían mi blog saben que desde 2014, por esta época del año, escribo un post con las tendencias en gestión de personas que pienso pueden tener mas impacto durante el nuevo año que empieza. Escribir este post me sirve para repasar los centenares de conversaciones que he tenido con directivos, trabajadores, académicos y expertos a lo largo de los últimos doce meses, además de obligarme a revisar los principales artículos, libros e informes publicados en este período en busca de señales que me ayuden a identificar lo que nos puede deparar el año que comienza.

Desde mi incorporación a Future for Work Institute en 2019 este ejercicio ha adquirido una nueva perspectiva ya que puedo hacer un análisis más profundo, mejor informado y más adaptado a la realidad de España. Especialmente este año, donde tenemos datos de los distintos informes que hemos realizado para intentar entender que ha pasado y qué puede suceder a partir de este 2020.

Pero empecemos por el principio. En el análisis que hice de las diez tendencias en gestión de personas para 2020 ya avanzaba que este año que termina iba a ser un año de gran incertidumbre. Lo que nunca imaginé era que íbamos a vivir una pandemia. Hace un año identificábamos señales como el cambio de gobierno en España, el Brexit, las tensiones comerciales entre China y Estados Unidos, la desaceleración económica, la apuesta de los inversores por las ‘plataformas de trabajo’ en un momento en que su modelo laboral era objeto de debate, la regionalización de las grandes corporaciones, la inestabilidad en América Latina, o los desequilibrios en el mercado laboral. Doce meses más tarde vemos como todas estas señales siguen ahí y seguirán generando incertidumbre el próximo año.

Desde la perspectiva de la gestión de personas, avanzaba que era necesario dar sentido a los cambios, tomar decisiones bien informadas ante situaciones complejas, y mostrarnos más humanos. Lo que no pude identificar, sin embargo, fue la importancia que iba a adquirir la protección de la salud de los trabajadores, ni el teletrabajo masivo como la fórmula que ha permitido a miles de organizaciones seguir funcionando en la pandemia.

Veamos ahora las nuevas señales que identificamos para 2021.

A fecha de hoy, parece que 2021 será el año de la esperanza (que no de la recuperación). Una vez comprobada la efectividad de las vacunas desarrolladas por varias compañías farmacéuticas, países como Reino Unido y Estados Unidos han comenzado a vacunar a los grupos de mayor riesgo, y aquí empezaremos hace unos dias. Por otro lado, en Estados Unidos, Joe Biden y Kamala Harris han ganado las elecciones, lo que probablemente provocará cambios en la política exterior estadounidense, aunque será difícil que se relajen las tensiones con China en plena lucha por el liderazgo de la economía mundial. Mientras tanto, en Europa se ha aprobado el mayor paquete de estimulo jamás financiado, el plan de recuperación “NextGeneration UE”, y en España hemos conseguido tener unos nuevos presupuestos generales del Estado, aunque no exentos de críticas.

Por tanto, hay algunas señales de esperanza para 2021, aunque también nos encontramos ante un año sobre el que es muy difícil tener certezas porque la incertidumbre y la complejidad hoy son todavía más elevadas que a principios de 2020 debido a la pandemia y sus consecuencias, que todavía no están resueltas.

Repasemos ahora las diez tendencias que creo van a tener un mayor impacto en la gestión de personas en 2021:

La planificación estratégica de la fuerza del trabajo se hace imprescindible

Lo sucedido en 2020 ha impactado a todas las compañías, les ha obligado a evaluar sus modelos operativos y de negocio y, como consecuencia de ello, las ha hecho más conscientes de sus fortalezas y sus debilidades. Ahora, la mayoría de las compañías conoce qué procesos deben automatizar, en qué procesos el factor humano es clave y lo importante que es gestionar su ‘ecosistema’ para asegurar la continuidad y sostenibilidad de su negocio.

A nivel estratégico se dan cuenta de lo importante que es desarrollar una mirada bifocal. Necesitan ser capaces de mirar a largo plazo para dibujar escenarios de futuro y, al mismo tiempo, mirar de cerca la realidad de la organización hoy. Esta doble mirada es fundamental para poder llevar a cabo una planificación estratégica de la fuerza de trabajo, identificar cuales son las capacidades que la empresa posee hoy, cuales necesitarán en los futuros más probables y, a partir de ahí, tomar decisiones “buy or make” (contratar o construir) que acorten esa distancia.

Las empresas se vuelven híbridas

A raíz de la situación de teletrabajo forzado que han vivido muchas personas y compañías durante la pandemia, el teletrabajo se ha convertido en una opción para muchas de ellas, tras comprobar que pueden realizar su actividad en remoto con medios digitales. Esta posibilidad ha abierto un debate interno en muchas empresas sobre cual va a ser la forma en que trabajarán cuando termine la pandemia, como pudimos observar en el sondeo que realizamos en noviembre. Sin embargo, el verdadero reto será armonizar las diferentes realidades de teletrabajo que convivirán en la organización, ya que será muy difícil que una única solución sirva para todos los equipos y empleados de una compañía.

Entre los principales retos derivados de la organización híbrida estarán la cohesión de los equipos, la colaboración entre las personas y equipos de la organización y la gestión de la cultura. También será muy importante gestionar las tensiones naturales entre control y autonomía dentro de los equipos, y entre explotación y exploración dentro de la organización para conseguir la flexibilidad y adaptabilidad necesarias para obtener resultados en un entorno complejo.

Las nuevas formas de trabajo ya están aquí

La nueva organización híbrida irá acompañada de nuevas formas de trabajo, consecuencia de la generalización del teletrabajo y la implantación de nuevas herramientas para colaborar en remoto. Entre las implicaciones que tendrá el previsible incremento del trabajo virtual cabe destacar la necesidad de documentar mejor la información que se comparte, de establecer nuevos rituales que se adapten al trabajo síncrono y asíncrono, de generar contextos compartidos, de encontrar nuevos mecanismos de colaboración, y de aprovechar adecuadamente las distintas formas y medios de comunicación.

Además, un escenario de organización híbrida altera las coordenadas espacio temporales del trabajo, lo que añade más complejidad al sistema. De ahí que uno de los grandes retos a los que se enfrentarán las áreas de personas en este año que entra será ayudar a sus organizaciones a asimilar estas nuevas formas de trabajar.

Experiencias de empleo más humanas e híbridas

El año pasado hablábamos de la importancia de que la idea de “experiencia del empleado” evolucionase para contemplar a las personas desde una perspectiva más holística y todavía más individualizada. Una perspectiva que integrase las diferentes experiencias vitales de las personas, más allá de lo que es su experiencia como empleado, y que tuviese en cuenta como estas distintas dimensiones interactúan, se integran e influyen en el rendimiento y potencial de cada trabajador.

Creo que este año se dará un paso más en esa dirección, ya que el trabajo virtual e híbrido obligará a las empresas a reformular y adaptar los “momentos de la verdad” de sus trabajadores, puesto que ahora, además de físicos, muchos de ellos serán virtuales.

El reskilling es una urgencia

La aceleración del cambio tecnológico y los cambios en las preferencias de los consumidores que hemos visto este año han sacudido las estructuras de todas las organizaciones. Como respuesta, vemos como muchas organizaciones empiezan a plantearse la automatización de tareas, la venta o el cierre de negocios no rentables y, a consecuencia de ello, la reducción de sus plantillas.

Además, el impacto ha sido devastador para algunos sectores e industrias en las que la recuperación se prevé más larga que en el resto y hay trabajos que desaparecerán para siempre.

Para hacernos una idea de la magnitud del reto, si revisamos las estimaciones que la consultora McKinsey & Co. recoge en su estudio The future of work in Europe, 86 millones de puestos de trabajo están en riesgo de desaparición como consecuencia de la automatización y la pandemia en Europa, el 38% de los trabajos que había en 2018. Estos números nos dan una idea de la urgencia de una revolución del reskilling en nuestro continente.

Parece que la Unión Europea es consciente de esta situación y por eso una partida importante del plan de recuperación se dedicará a este fin. Espero que empresas y trabajadores lo aprovechen y las instituciones pongan todo lo que esté de su parte para que esto suceda lo más rápidamente posible.

La revolución del reskilling de los líderes

El liderazgo es uno de los temas más estudiados en el campo de la gestión de personas y aparece recurrentemente entre las prioridades de muchos directores de recursos humanos. Por este y otros motivos, este año hemos preguntado varias veces sobre esta cuestión en diferentes estudios que hemos realizado desde Future for Work Institute.

Los resultados que hemos obtenido nos han permitido identificar evidencias del gran problema que tenemos con el liderazgo en este país. En muchas empresas españolas los líderes se dedican principalmente a monitorizar las operaciones, planificar, clarificar funciones y resolver problemas, pero tienen carencias en la gestión de personas, la movilización del cambio y en relacionarse más allá de su organización. Además, parece que la situación de pandemia podría estar potenciando estos comportamientos centrados en la ejecución provocando una cierta involución del estilo de liderazgo de los directivos de algunas empresas.

Por esto pienso que el reskilling de los líderes se volverá una necesidad urgente. Porque el tipo de tareas que los líderes hacen hoy no les servirá para desempeñar su trabajo en el futuro, sino que tendrán que aprender nuevas claves para conseguir movilizar a sus seguidores en un contexto caótico consecuencia de la pandemia, la digitalización y el resto de los cambios que está experimentando el mundo.

La transformación digital de RRHH no ha terminado

Hace 12 meses avanzábamos que 2020 era el año de la transformación digital de RRHH. Durante este año hemos visto los grandes avances que se están haciendo, especialmente en el área de adquisición del talento que, probablemente, sea la disciplina más digitalizada y que más espera digitalizarse en los próximos años mediante la introducción de RPAs, chatbots e inteligencia artificial en sus procesos.

En formación y desarrollo también se han hecho avances en los últimos años. Aparecen las LXP (Learning Experience Platforms), que suponen un cambio importante en la gestión de la formación y el aprendizaje ofreciendo acciones de formación digitales a la carta, empoderando al empleado e integrando el aprendizaje en el flujo de trabajo.

En esta misma dirección, observamos una evolución del HR Tech hacia soluciones Worker Tech con herramientas de gestión de personas que se focalizan mucho más en la experiencia del empleado y donde el área de gestión de personas evoluciona hacia un rol de diseñador-analista.

Además, aparecen en escena dos líneas de desarrollo tecnológico por parte de los proveedores de tecnología para recursos humanos que introducen los conceptos de skills cloud y talent marketplace, a los que tendremos que estar muy atentos porque pueden provocar importantes cambios en la función.

Como consecuencia de esta transformación digital del área, los conocimientos, las capacidades y las habilidades de los profesionales de gestión de personas cambian, de forma que cada vez les será más necesario integrar conocimientos de otras disciplinas como la analítica de datos, el marketing digital, la ciencia del comportamiento, el diseño de experimentos, la práctica basada en evidencias, la ética, etc. para conseguir mejores resultados, construir un mejor trabajo y unas mejores vidas profesionales para las personas de sus organizaciones.

Sostenibilidad e impacto social (de verdad)

Parece que ha sido un tema que ha pasado a un segundo plano durante este año, pero, ante un previsible escenario de crisis sanitaria, económica, social y ambiental para los próximos años, la responsabilidad social, la sostenibilidad y el impacto social de las empresas serán cuestiones todavía más importantes.

De hecho, ya había medios como Financial Times o The Economist que antes de la pandemia ya hablaban de la necesidad de reformular el capitalismo. Incluso el World Economic Forum en enero de 2020, presentaba su manifiesto para un mundo cohesionado y sostenible.

En este contexto, el área de gestión de personas puede desempeñar un papel fundamental promoviendo, entre otros temas, el sentido del propósito, la empleabilidad, la diversidad real e inclusiva y la igualdad entre los empleados, la ética en los temas relacionados con las personas y sus comportamientos, y la prosperidad de las comunidades en las que opera la empresa.

Vuelta a los básicos: la salud y el bienestar

Si algo nos ha dejado claro lo vivido este año es la importancia que tienen la salud y el bienestar. Durante este año las empresas han cuidado de la salud de los empleados en los centros de trabajo definiendo protocolos para crear entornos seguros, evitar contagios y hacer el seguimiento de la salud de los empleados más allá del centro de trabajo.

Ahora todas las esperanzas están puestas en la llegada de las vacunas, pero con las vacunas no se acabarán los riesgos para la salud de las personas. Tendremos que convivir con las probables mutaciones del virus y veremos las consecuencias del estrés vivido durante este año. En este contexto, es muy probable que este próximo año muchas compañías se planteen volver a los básicos para garantizar el bienestar físico y mental de sus personas.

Experimentación para avanzar en la incertidumbre

Para acabar, es importante tener presente que en las empresas estamos en una época de transición entre “lo que ya no es” y “lo que todavía no es”, lo que genera un estado generalizado de confusión y desorden con el que las personas tenemos que aprender a convivir. Ninguna fórmula del pasado tiene garantizado el éxito en el presente, y mucho menos en el futuro. Por lo tanto, las empresas estarán obligadas a probar cosas nuevas. Pero será necesario hacerlo con rigor y evidencias para tener resultados de valor y, para ello, las empresas tendrán que aprender a diseñar experimentos en el área de gestión de personas que les permitan identificar las vías de actuación que probablemente les darán mejores resultados frente a cada situación.

* Artículo publicado originalmente en Future for work institute

 

La semana pasada nos despertamos con malas noticias, aunque eran previsibles. La crisis del coronavirus ya ha destruido medio millón de empleos, hay 3,3 millones de personas afectadas por un ERTE, y todo hace pensar que este año el PIB caerá entre el 6,6% y el 13,6%. Sin duda, nos esperan por delante meses muy duros y complejos.

Lo más probable es que en los próximos meses la dirección financiera y la dirección comercial volverán a ser los protagonistas en los debates de los comités de dirección de las empresas, ya que la prioridad será minimizar el gasto y hacer todo lo posible para incrementar las ventas, para conseguir que este año la empresa llegue a breakeven o, si esto no es posible, al menos que las pérdidas sean las menores posibles. Para la función de RRHH esto va a suponer un momento de la verdad del que puede salir reforzada, o bien dejarla en un segundo plano. Todo dependerá de lo que hagamos y como lo hagamos.

Durante los próximos meses, estaremos desbordados de artículos, podcasts, videos, libros, webinars e informes que intentaran darnos mil y una ideas y soluciones para adaptarnos a la era pos-COVID. Posiblemente en más de una ocasión nos sentiremos saturados de información y sentiremos la necesidad de separar la señal del ruido. Para ello deberemos desarrollar nuestro pensamiento crítico y preguntarnos cosas como ¿qué aporta realmente esa idea? ¿qué impacto tiene en las personas y el negocio? ¿cómo encaja con la realidad de nuestra organización y su entorno? ¿es algo que necesitamos o es una simplemente una moda más?

Dispondremos de mucha información, pero también tendremos que tomar muchas decisiones. Por eso es importante que recordemos que nuestro cerebro no es objetivo, como demostró Daniel Kahneman, el psicólogo premio Nobel de Economía. Kahneman demostró que tenemos dos sistemas de pensamiento que utilizamos para tomar decisiones. Por una parte, el Sistema 1, rápido, automático, frecuente, emocional, estereotipado y subconsciente, que tiene la función de generar intuiciones que con frecuencia nos resultan útiles, pero que a la vez provocan sesgos de pensamiento y nos pueden llevar a errores. Por otra parte, el Sistema 2. Un sistema lento, que requiere esfuerzo, poco frecuente, lógico, calculador y consciente. Su función es tomar las decisiones finales y controlar las intuiciones del sistema 1.

En la mayoría de las decisiones que tomamos en nuestro día a día el sistema que actúa es el sistema 1 porque nuestro cerebro funciona con el principio de economía y, como este sistema consume menos energía, lo utilizamos mucho más. Pero esto también hace que muchas veces tomemos decisiones rápidas sin pararnos a pensar en que podemos cometer errores, y en que estos errores pueden tener un impacto importante.

Por este motivo, cuando nos enfrentamos a una decisión compleja el sistema que debemos utilizar es nuestro Sistema 2, para lo cual necesitamos seguir métodos de toma de decisiones más completos. Esta es la razón por la que creemos que quizá ha llegado el momento de que empecemos a preocuparnos de utilizar prácticas de RRHH basadas en evidencias(Evidence-based HR) tal como está haciendo la medicina, la educación, la enfermería o los servicios sociales. Un enfoque que se está defendiendo en diferentes publicaciones profesionales y científicas desde 2007, e incluso asociaciones profesionales internacionales de gestión de personas, como la británica CIPD, que lo integró como uno de los valores de su mapa de la profesión de 2018.

Pero ¿qué significa una “práctica de gestión de personas basada en evidencias”?

Cuando hablamos de una práctica de gestión personas basada en evidencias nos referimos a una aproximación a la toma de decisiones y a la ejecución de acciones por parte de los profesionales de gestión de personas que les ayude a evaluar en qué medida pueden confiar en las evidencias que tienen, y a identificar, encontrar y evaluar evidencias procedentes de diversas fuentes que pueden ser relevantes para sus decisiones cuando intentan obtener resultados concretos.

Para empezar, debemos aclarar de qué hablamos cuando hablamos de evidencias. Con el término «evidencias», nos referimos a información, hechos o datos que respaldan (o contradicen) una suposición o hipótesis. La evidencia puede provenir de investigaciones científicas que sugieren hechos generalmente aplicables sobre el mundo, las personas o las prácticas de las organizaciones. Pero también puede provenir de indicadores, datos o métricas de la organización, o de otras observaciones capturadas o realizadas de una manera sistemática. Incluso la experiencia profesional puede ser una fuente importante de evidencias. Por ejemplo, la experiencia pasada de un profesional que haya trabajado en distintos proyectos puede ayudar a identificar el enfoque que probablemente tenga más éxito.

Según el Center for Evidence Based Management de Londres (CEBMa), una gestión basada en evidencias se compone de dos elementos fundamentales: un proceso de análisis estructurado y la obtención de evidencias de distintas fuentes.

Respecto al primero de esos elementos, el proceso de análisis, desde esa institución nos proponen un proceso de análisis para abordar una situación o problema con un enfoque basado en evidencias, compuesto por las siguientes seis etapas:

  • Preguntar: Traducir la situación o el problema práctico identificado en una pregunta que se pueda responder.
  • Obtener: Buscar y recopilar evidencias de manera sistemática.
  • Valorar: Juzgar de manera crítica la fiabilidad y relevancia de cada evidencia obtenida.
  • Agregar: Reunir las evidencias y sopesarlas.
  • Aplicar: Incorporar las evidencias en el proceso de toma de decisiones.
  • Evaluar: Evaluar el resultado de la decisión tomada.

En cuanto a las fuentes de evidencias, estas pueden ser:

  • La organización: Datos, hechos y cifras recopilados de la organización.
  • La literatura científica: Hallazgos de estudios empíricos publicados en revistas académicas.
  • Profesionales: La experiencia profesional y el juicio de los profesionales.
  • Grupos de interés:  Los valores y las preocupaciones de personas que pueden verse afectadas por la decisión.

En todo caso, debemos asumir que no siempre tendremos todas las evidencias posibles. Lo importante es identificar las “mejores evidencias disponibles” frente a cada decisión. Para algunas decisiones puede que no haya evidencia de la literatura científica o que nunca antes hayamos analizado nada relacionado con el tema en la organización. En esos casos, no tenemos otra opción que contrastar con personas que hayan tenido experiencias en ese tema concreto o poner a prueba diferentes enfoques y ver por nosotros mismos qué podría funcionar mejor. En estos casos, lo importante es conocer las limitaciones del método que estamos siguiendo y que estamos actuando con un margen de error poco controlado. En definitiva, ser conscientes de en qué terreno nos estamos moviendo y de lo que estamos haciendo.

¿Cómo nos puede ayudar una gestión de personas basada en evidencias en la era pos-COVID?

Hay un aspecto importante y diferenciador en este enfoque, que es el cambio de mentalidad que nos lleva a evolucionar de hacer las cosas porque tenemos que hacerlas a cuestionarnos si lo que estamos haciendo es necesario hacerlo y aporta valor realmente a las personas o al negocio. Supone cambiar de una función utilitaria instrumental a una función con impacto real. Es un pequeño cambio, pero que transforma completamente el enfoque.

Si hacemos una reflexión sobre un tema concreto, tenemos los datos y las pruebas de lo que hemos observado, seremos mucho más capaces de defender nuestras posiciones que si solo las basamos en opiniones, y es mucho más probable que seamos reconocidos como expertos en la organización.

Por ejemplo, si dirigimos un área de RRHH en una empresa que tiene que reducir su número de empleados y, al mismo tiempo, tiene que seleccionar a nuevos perfiles, nos deberíamos plantear preguntas como: ¿cómo decidiremos a que personas desvincularemos? ¿es un programa de desvinculaciones la única salida o podemos hacer otra cosa? ¿es ese realmente el problema? ¿qué evidencias debemos tener en cuenta para tomar esa decisión? ¿estamos valorando cuál será el impacto a medio-largo plazo de la decisión? ¿tenemos presente cuál será ese impacto para todos los grupos de interés o nos estamos olvidando de alguno?

Además, si algo hemos aprendido a raíz de la pandemia de la COVID-19 es sobre el valor de la ciencia y como los hallazgos de los científicos ayudan a prevenir los contagios, minimizar el impacto y aplicar tratamientos eficaces que salvan vidas. Seguramente, si empezamos a interesarnos por los hallazgos científicos en disciplinas relacionadas con nuestra profesión también mejoraremos haciendo diagnósticos, dando recomendaciones y aplicando tratamientos en las empresas que trabajamos.

Por último, es importante destacar que para empezar a utilizar este enfoque no es necesario hacer grandes inversiones o convencer al comité de dirección de un cambio de estrategia. Podemos empezar por nosotros mismos y comenzar a trabajar individualmente de esa manera a partir de ahora. Nosotros os animamos a ello.

 

Artículo publicado originalmente en Future for Work Institute

 

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El pasado mes de febrero, Kai-Fu Lee, una de las figuras más prominentes en el campo de la Inteligencia Artificial, estuvo en España presentando su nuevo libro, Superpotencias de la inteligencia artificial (Deusto). Entre otros temas, Kai-Fu Lee defiende en este libro que China va a arrasar en la batalla de la Inteligencia Artificial (IA) por cuatro motivos: falta de líneas rojas en materia de privacidad y uso de datos, una generación de emprendedores que han sido criados en la ley de la jungla competitiva, el apoyo del gobierno (incluyendo una ley laboral permisiva) y la propia revolución tecnológica que está viviendo el país.

Casi al mismo tiempo, Carmen Artigas, la nueva secretaria de estado de Digitalización e Inteligencia Artificial del Gobierno de España, defendía la importancia de que Europa, en medio de la guerra económico-tecnológica que están librando Estados Unidos y China en este campo, se posicione como defensora de los derechos de las personas y de un uso ético de los datos y los algoritmos. Una posición que, en principio, debería hacernos sentir afortunados de ser ciudadanos europeos, pero que también puede provocar que la adopción de algunas soluciones de IA en nuestro continente sea más lenta que en otras partes del planeta, y eventualmente lastrar la competitividad de nuestras empresas en un mundo digital y globalizado…

Ante estas dos formas tan distintas de afrontar la eclosión de la IA, creo que merece la pena hacer un repaso de los principales dilemas que plantea la llegada de estas nuevas soluciones tecnológicas al ámbito laboral y de algunas respuestas que estamos observando y que ilustran en qué cosas concretas puede traducirse este ‘humanismo tecnológico’ al que se refiere Artigas.

Dilemas de la inteligencia artificial

Para empezar, diferentes estudios evidencian que la IA y la automatización pueden provocar la destrucción de algunos puestos de trabajo, la aparición de nuevos empleos y la transformación de muchos otros. Ante este escenario las empresas se enfrentan al dilema de o bien contratar nuevas personas que poseen las nuevas capacidades que necesitan o, por el contrario, preocuparse de la recapacitación de sus empleados (reskilling) para que se puedan adaptar a las nuevas funciones y evitar despidos masivos.

Otro de los dilemas tiene que ver con el uso de algoritmos para el control y la distribución del trabajo, una práctica que puede deshumanizar las relaciones laborales y acabar convirtiendo a los empleados en proveedores al servicio del algoritmo, de un modo parecido a como actualmente los raiders de las aplicaciones de reparto a domicilio se relacionan con sus plataformas.

Un tercer dilema tiene que ver con el impacto que la generalización del uso de soluciones de IA está teniendo en la polarización del mercado de trabajo y en el incremento de la desigualdad tanto dentro como fuera de las organizaciones. Esto se debe, por un lado, a los cambios en las capacidades que necesitan las empresas, lo que provoca desequilibrios entre oferta y demanda en el mercado de trabajo, y, por otro, a que la IA está permitiendo la automatización de muchos de los trabajos que hasta ahora conformaban los escalones intermedios de las organizaciones.

El cuarto dilema está relacionado con el potencial que tiene la IA para influir sobre el comportamiento humano mediante el establecimiento de modelos predictivos a partir del análisis e interpretación de volúmenes masivos de datos, y por las posibilidades que ofrece, si cae en malas manos, de manipular las reacciones de las personas a través de la generación de contenido fake que cada vez es más difícil de diferenciar del verdadero.

En quinto lugar, nos encontramos todo lo que tiene que ver con la forma en que aprenden y se entrenan los algoritmos. Los algoritmos no son objetivos. Los crean humanos y son entrenados por humanos y, por tanto, su actuación puede estar condicionada por los sesgos de sus creadores y entrenadores, o por los datos históricos en los que se basa ese entrenamiento. A eso se suma el funcionamiento opaco de muchos algoritmos, que hace que sea difícil identificar como el algoritmo ha generado sus resultados y, en consecuencia, determinar si esos resultados están o no sesgados.

El sexto dilema tiene que ver con la privacidad de los datos. La explotación de datos de los empleados en unos entornos laborales cada vez más cuantificados puede ayudar a las empresas a tomar mejores decisiones en materia de gestión de personas y probablemente a aumentar la productividad de sus trabajadores. Sin embargo, es necesario abordar importantes debates sobre qué datos se pueden capturar, quién puede acceder a qué datos, quienes son los propietarios de esos datos, y para qué tipo de decisiones se pueden utilizar (y para cuáles no).

Un séptimo dilema está relacionado con el concepto de singularidad y el tratamiento humano a la IA, es decir, con la creciente dificultad para distinguir si estamos conversando con una persona o una máquina, como es el caso de  Google Duplex.

Para acabar, no podemos olvidarnos de los dilemas a los que nos enfrentaremos a la hora de gestionar las consecuencias de los errores impredecibles que pueden cometer las soluciones de IA, o a la hora de decidir el criterio que deberán seguir los algoritmos ante ciertas decisiones difíciles como, por ejemplo, aquellas a las que previsiblemente tendrán que enfrentarse los vehículos autónomos en ocasiones en las que puede estar en juego la integridad física de diferentes personas.

Y seguro que hay varios dilemas más que se me quedan en el tintero…

Humanismo tecnológico

Todos esos dilemas definen el contexto en el que cobra una nueva fuerza el concepto de ‘humanismo tecnológico’ sobre el que habló por primera vez en 1958 Sir Eric Ashby, cuando en su intervención en la cuadragésima séptima conferencia anual del Instituto de Metales en Londres defendió la responsabilidad de los tecnólogos en la resolución de los problemas que generan los avances tecnológicos y la necesidad de que reflexionen sobre las implicaciones que tiene estos avances para sus conciudadanos. Una corriente que, hoy en día, en la era de la IA, se traduce en un número creciente de iniciativas de muy diversa naturaleza:

Por ejemplo, nos encontramos con la idea del denominado ‘derecho social a la explicación’ y, más concretamente, con el movimiento de la Inteligencia Artificial Explicable (conocida en inglés como Explainable AI ó XAI) que reclama el uso de métodos y técnicas que permitan que expertos humanos puedan entender de dónde proceden los resultados que ofrecen las soluciones de IA y que contrasta con el tradicional concepto de la «caja negra» de las soluciones de machine learning, donde incluso sus diseñadores no pueden explicar por qué la IA llegó a una decisión específica.

Surgen también nuevas instituciones, como el Institute for Human-Centred Artificial intelligence creado por la Universidad de Stanford con la idea de que se convierta en un hub global interdisciplinar para pensadores, estudiosos, investigadores, y desarrolladores de IA de la academia, el gobierno y la industria, así como líderes y legisladores que quieran comprender y aprovechar el impacto y el potencial de la IA, y donde investigan y educan desde la creencia que la IA debe ser colaborativa, aumentativa, y orientarse a aumentar tanto la productividad como la calidad de vida de las personas.

O el Center for Security and Emerging Technology (CSET), un think tank integrado en  la Escuela de Servicio Exterior de la Universidad de Georgetown que se dedica al análisis y elaboración de recomendaciones para el diseño de políticas en la intersección entre la seguridad nacional e internacional y las tecnologías emergentes, en particular la IA.

The Center for Humane Technology (CHT), una organización independiente sin ánimo de lucro cuyo objetivo es impulsar un cambio integral hacia una tecnología más humana cambiando la forma en que los tecnólogos piensan sobre su trabajo y fabrican sus productos a través de una combinación de thought leadership, presión e inspiración que genere una mayor demanda de productos y servicios basados en los principios de la ‘tecnología humana’.

También es de destacar la iniciativa Technological humanism and Artificial Intelligence impulsada por la Fondazione Leonardo Civiltà delle Macchine en Roma que organizó una conferencia internacional para discutir las implicaciones éticas y legales del uso creciente de la IA, y en la que se establecieron las bases de un código ético para el uso de la IA en Italia.

Asimismo, nos parecen muy interesantes declaraciones como el Vienna Manifesto on Digital Humanism o los Asilomar AI Principes que marcan enfoques éticos para la investigación y desarrollo de la Inteligencia Artificial. O iniciativas públicas como las del gobierno suecoReino Unido, la Unión Europea o la OCDE.

Sin embargo, lo que nos parece más esperanzador es comprobar como empresas que desarrollan soluciones de IA o incorporan estas tecnologías a sus productos y servicios como Workday, Google o Microsoft. empiezan a formular y hacer públicos sus compromisos para un desarrollo ético de la IA.

En todo caso, será el tiempo quien nos diga cual de los dos modelos de abordar la eclosión de la Inteligencia Artificial que planteábamos al inicio de este artículo será el que prevalezca.

 

* Artículo publicado originalmente en Future for Work Institute

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En enero, el Gobierno anunció su decisión de crear una Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia de País a Largo Plazo que se encargará de “pensar estructuralmente en la España de los próximos 30 años”. Será una oficina similar a las ‘Foresight Units’ que mantienen países y organismos como Canadá, Estados Unidos, Francia, Finlandia, Reino Unido, la Comisión Europea o la OCDE, y su misión será identificar los retos y oportunidades (demográficos, económicos, geopolíticos, medioambientales, sociales o educativos) que España tendrá que afrontar en el medio y largo plazo.

El futuro y su estudio se convierten, de este modo, en el contenido de una oficina estratégica del Estado en dependencia directa del Gabinete de la Presidencia del Gobierno. En principio, una señal de que el futuro importa cada vez más a más gente, y a más instituciones…

Este, precisamente, es el motivo de este artículo: reflexionar sobre la importancia de explorar el futuro o, más exactamente, ‘los futuros’ y de mirar hacia fuera y adelante de manera continua, algo esencial para cualquier gobierno, organización o empresa, y, como no podía ser de otra manera, también para las personas que trabajan y tienen influencia en la construcción del futuro del trabajo.

Hablamos de prospectiva.

La prospectiva es conocida en inglés como “strategic foresight” y la OCDE la define como la disciplina que se encarga de estructurar y explicitar la exploración de múltiples futuros para tomar decisiones mejor informadas. Surge como disciplina en los años cincuenta, impulsada por movimientos filosóficos en Francia, el gobierno en Reino Unido y el ejército en Estados Unidos. La segunda guerra mundial estaba todavía reciente y comenzaba la guerra fría. Resultaba necesario reflexionar y tratar de anticipar escenarios de futuro.

Casi setenta años después, los estudios de futuro suelen tener como objetivo aclarar distintos supuestos de la planificación estratégica, identificar desafíos y oportunidades emergentes, desarrollar estrategias a largo plazo más robustas, o ayudar a las personas y las organizaciones a prepararse para futuros cambios. Para ello existen distintas metodologías que ayudan a explorar distintos escenarios de futuro como el Horizon scanning, Megatrends analysis, Scenario planning o el Visioning and back-casting, entre otras.

Una cuestión importante, cuando se habla de prospectiva, es entender que esta disciplina parte de la premisa de que el futuro no existe, sino que hay múltiples futuros posibles. La idea de que existe un único futuro no puede ser cierta. Por tanto, el futuro no puede predecirse, sino que es múltiple, indeterminado, y abierto a una gran variedad de escenarios posibles.

Es verdad que hay hechos del pasado y del presente que nos permiten detectar y analizar tendencias que nos pueden llevar a lugares concretos del futuro. Pero ese solamente es el ‘futuro probable’.

Además, existe un ‘futuro posible’, menos probable pero más amplio, consecuencia de cambios de tendencias y de escenarios que están en continuo movimiento,

como resultado de nuestras acciones o de sucesos inesperados o improbables.

Por último, existe un ‘futuro preferible’, que es aquel que nos gustaría que sucediese, y que puede ser más o menos probable, pero al que podemos dirigirnos realizando acciones que nos acerquen a él.

La cuestión es que nos ha tocado vivir en un mundo muy confuso, incierto y extremadamente (des) informado, y esto hace que sea especialmente difícil saber qué tenemos que hacer en el presente para construir esos futuros más preferibles.

Por ello, necesitamos tener una mirada de exploración que nos permita dibujar futuros posibles, probables y preferibles, para poder conocer las posibles consecuencias en esos futuros de las decisiones que tomamos cada día. Solo con que nos esforcemos un poco por observar el presente con una mirada de futuro comenzaremos a detectar señales que nos permitirán identificar tendencias que debemos atender desde la empresa y la gestión de personas.

Por ejemplo, este mes de enero se publicó el barómetro de confianza de Edelman. De entre los muchos datos que recoge este informe, nos llamó especialmente la atención que el 83% de las personas preguntadas están preocupadas de perder su trabajo por una o más de las siguientes causas: la ‘gig economy’, una recesión inminente, falta de formación o capacidades, competidores extranjeros más baratos, inmigración, automatización o deslocalización de trabajos a otros países con menores costes laborales. Esta información nos parece muy significativa y nos plantea preguntas que todos los directivos se deberían estar haciendo por su impacto en el presente y en el futuro del trabajo en sus organizaciones: ¿Cómo vamos a hacer que los trabajadores estén menos preocupados? ¿Qué impacto tiene esta preocupación de las personas en el rendimiento de la empresa? ¿y en su bienestar y en su salud? ¿Qué podemos hacer en el presente para tener un futuro más confiable?

Sumemos ahora a lo anterior el esfuerzo que han estado haciendo la mayoría de las empresas para redefinir sus modelos de negocio y realizar la tan cacareada transformación digital, la entrada de nuevos players disruptivos en los mercados, un cambio en el orden económico mundial donde Asia gana poder, los efectos del cambio climático, la nueva Europa sin el Reino Unido, la desconfianza en las instituciones, la necesidad de nuevas capacidades que ni se desarrollan ni se encuentran, la automatización y su impacto en el empleo, los cambios demográficos, el incremento de las desigualdades sociales…

Este es el panorama con que empezamos 2020. Empresas y personas estamos entrando en “terra incognita”, y en este nuevo territorio necesitamos disponer de señales e información que nos ayuden a dibujar las rutas hacia un futuro preferible. Necesitamos aprender a movernos en zonas inexploradas y anticipar los escenarios posibles a largo plazo, y para ello resulta fundamental estar bien informados, bien conectados con el mercado y mantenernos en una dinámica de aprendizaje continuo. Solo así conseguiremos construir un mejor futuro para las personas y el trabajo.

 

Artículo publicado en Future for Work Institute

 

Future

Las personas que seguían mi blog saben que desde 2014 hasta 2018, en esta época del año, solía escribir un post con las tendencias que pensaba podían tener mayor impacto el año que empezaba. Mi incorporación a Future for Work Institute me ha animado a retomar este ejercicio. Escribir este post me sirve para repasar los centenares de conversaciones con directivos, trabajadores y expertos que hemos tenido a lo largo de los últimos doce meses, además de obligarme a revisar los principales artículos e informes publicados en este período en busca de señales de lo que nos puede deparar 2020.

Por lo que parece, 2020 será un año de gran incertidumbre (nuevo gobierno en España y posibles cambios normativos, Brexit, tensiones comerciales entre China y Estados Unidos, desaceleración económica, apuesta de los inversores por las denominadas ‘plataformas de trabajo’ en un momento en que su modelo laboral es objeto de debate, regionalización de las grandes corporaciones, inestabilidad en América Latina, desequilibrios en el mercado de trabajo, etc.). Será, por tanto, un año donde muchos trabajadores experimentarán cambios y se sentirán desorientados, mientras que los responsables de gestión de personas de las empresas necesitarán dar sentido a esos cambios, tomar decisiones bien informadas ante situaciones complejas, y ser más humanos.

Sostenibilidad e impacto social

Una tendencia que previsiblemente va a coger fuerza en 2020 es la sostenibilidad. Las dos primeras décadas de este siglo han servido para concienciar a la sociedad y a la comunidad empresarial de que es posible y necesaria otra manera de hacer negocios. El valor para el accionista ya no puede ser lo único que importa, sino que es preciso entender la empresa como un organismo social que tiene un impacto en el mundo más allá de los mercados y el beneficio económico. En esta línea, en el ámbito de la gestión de personas, veremos como las compañías se preocupan más de la empleabilidad de sus trabajadores, así como de facilitar la integración laboral de colectivos desfavorecidos. Veremos como ponen en marcha más iniciativas orientadas a fomentar hábitos de vida saludables y la conciencia medioambiental de sus personas, y como facilitan su participación en programas de voluntariado. Asimismo, veremos como más empresas incluyen cuestiones de sostenibilidad e impacto social en sus campañas de ‘employer branding’, aunque ahora será más fácil que se les vea el plumero (y será más contraproducente para ellas) si es puro ‘greenwashing’.

Transformación digital: es el turno de RRHH

Los directivos de RRHH de muchas empresas no paran de hablar de transformación digital, pero la realidad es que en muchas compañías este departamento está a la cola en cuanto a digitalización y automatización. En este ámbito, RRHH tradicionalmente ha apostado por grandes sistemas integrales de gestión, pero aquí también se detectan cambios. Las empresas empiezan a preferir plataformas abiertas en las que puedan integrarse diferentes tipos de soluciones. Algunas de estas soluciones las seleccionarán los propios trabajadores entre las muchas aplicaciones WorkerTechdisponibles en el mercado, pero también veremos chatbots que atienden las preguntas de candidatos y empleados, soluciones de inteligencia artificial para la selección de nuevos trabajadores, RPAs (Robotic Process Automation) que permiten que diferentes sistemas hablen entre sí, soluciones de realidad aumentada y realidad virtual en los procesos de formación y desarrollo, y las primeras aplicaciones de tecnología blockchain para certificar las capacidades de los trabajadores de la empresa.

Datos, ciencia y ética

La digitalización hará que cada vez dispongamos de más datos de los empleados y de las personas que interactúan con la organización. Pero que tengamos más datos no quiere decir que necesariamente vayamos a tomar mejores decisiones. Para ello tendremos que aprender a gestionar en base a evidencias: asegurarnos de que los datos que utilizamos son los relevantes, que nos hacemos las preguntas que necesitamos hacernos, que tenemos las respuestas correctas y que tomamos las decisiones que debemos tomar. Por otro lado, no podemos perder de vista que el gran volumen de datos disponible, la mayor conectividad de las personas y los hallazgos de la ciencia facilitan que los especialistas en conducta puedan influir más que antes en el comportamiento de las personas, con lo que la tentación de utilizar algunas de estas técnicas en el ámbito de la gestión de personas es cada vez mayor. Ante esta nueva realidad veremos como en las empresas más avanzadas se abren debates éticos y se establecen límites al uso de la información que disponen de sus trabajadores, más allá de lo que puedan dictar las normas legales.

La diversidad que más importa

La diversidad es otro tema que está en la agenda de muchos directivos de RRHH. Hasta ahora, el enfoque predominante con que se ha abordado esta cuestión ha sido un enfoque de diversidad ‘de superficie’ basado principalmente en rasgos de diversidad observables (raza, género, etc.). Sin embargo, las últimas investigaciones están demostrando que, aunque esta diversidad sea positiva, cuando se trata de incrementar el rendimiento de una organización y su inteligencia colectiva, lo que realmente marca una diferencia es la diversidad ‘de profundidad’ basada en aspectos menos visibles, como la diversidad de valores, creencias, actitudes, patrones de pensamiento o reacciones emocionales de las personas que componen la organización. Esta nueva aproximación a la diversidad hará que muchas empresas se cuestionen el tradicional mantra del alineamiento cultural, y que se planteen debates sobre cuáles son las creencias y valores que de verdad es esencial que compartan todos los miembros de la organización y en qué aspectos es preferible contar con perspectivas diversas, o sobre cuál es el nivel óptimo de diversidad para la organización dadas sus circunstancias particulares.

Trabajos más humanos

Otra de las consecuencias de la transformación de los modelos de negocio hacia modelos más digitales se ve en los tipos de trabajos que realizan las personas que forman las organizaciones. El avance de las máquinas y el software provoca que el empleo se concentre, tal como señala David H. Autor, en tres tipos de trabajos: a) ‘de nueva frontera’ (asociados a nuevas tecnologías), b) ‘enriquecidos’ (por las nuevas tecnologías) y c) de ‘última milla’ (trabajos poco cualificados que permiten llegar donde la tecnología hoy no llega). Entender como están evolucionando esos distintos tipos de trabajos en nuestra organización puede ayudarnos a anticipar cuáles serán nuestras necesidades futuras de talento, a gestionar las tensiones que se pueden derivar de la convivencia dentro de una misma organización de grupos de

trabajadores muy distintos, a diseñar prácticas de gestión de personas adaptadas a las necesidades de cada uno de esos colectivos, y a capacitar a las personas que puedan tener más riesgo de perder su empleo como consecuencia de esos cambios.

Capacidades just-in-time

Otro de los grandes retos a los que se enfrentan las empresas es conseguir disponer de las capacidades que necesitan en el momento que las necesitan. Es cuestión de tener identificado cuáles son esas capacidades y quién las posee, y de articular mecanismos que faciliten su utilización justo en el momento y en el lugar donde hacen falta. Sin embargo, a menudo hay que empezar por construir esas capacidades, y a ser posible antes de que las necesitemos. Respecto a esta cuestión es de destacar como los avances tecnológicos, los nuevos hábitos de consumo de contenidos y la variabilidad de las agendas de las personas están provocando grandes cambios en la forma en que las empresas abordan las necesidades de formación y desarrollo de sus trabajadores. En el campo de la formación técnica, las compañías son conscientes que gran parte de su know-how es interno y el reto es conseguir que ese conocimiento llegue al mayor número de personas posible, aunque también están apareciendo soluciones que permiten acercar a los profesionales a comunidades de aprendizaje, plataformas o formaciones específicas en su área de especialidad. Por lo que respecta a la formación competencial, vemos como esta se sigue externalizando en consultoras y especialistas, pero desde un enfoque de cocreación con expertos internos. Asimismo, detectamos una tendencia a certificar las capacidades de las personas para poder cubrir con rapidez las necesidades que surgen en la empresa, pero también como una aportación de la empresa a la empleabilidad de sus trabajadores.

Del ‘employee experience’ al ‘human experience’

Otro de los temas en los que han trabajado muchas áreas de RRHH en los últimos años ha sido la denominada ‘experiencia de empleado’ (employee experience). En un intento de trasladar a sus empleados técnicas que llevan años utilizando con sus clientes, muchas empresas se han preocupado de segmentar a sus trabajadores y de identificar cuáles son los ‘momentos de la verdad’ para cada uno de esos segmentos que influyen en su conexión con la organización y que facilitan que esas personas den lo mejor de ellas en su trabajo. Este ejercicio ha sido muy revelador para muchas compañías, pero probablemente no será suficiente en los próximos años. En este sentido, es previsible que los enfoques que las empresas tradicionalmente han dado a sus programas de ‘experiencia de empleado’ evolucionen para contemplar a las personas desde una perspectiva más holística y todavía más individualizada que integre las diferentes experiencias vitales de las personas, más allá de lo que es su experiencia como empleados, y tengan en cuenta como estas distintas dimensiones interactúan, se integran e influyen en el rendimiento y potencial de cada trabajador.

Nuevos modelos de liderazgo distribuido

Tradicionalmente liderazgo ha estado asociado a jerarquía, pero en esta nueva década esta relación ya no será necesariamente bidireccional. La jerarquía seguirá requiriendo de liderazgo, pero en un contexto en el que cada vez se trabaja más por proyectos, el liderazgo se convierte en una competencia mucho más transversal, ya que prácticamente cualquier persona en una organización, independientemente del lugar que ocupa en su jerarquía formal, puede encontrarse con la necesidad de liderar uno de esos proyectos. En este nuevo escenario el liderazgo se convierte en una competencia asociada a la influencia positiva en las personas, el desarrollo del equipo, la facilitación, la ejecución eficaz y la creación de propósitos, significados y certezas. Esta nueva realidad organizativa, unida al cambio de valores en la sociedad apunta hacia la creación de organizaciones más humanas más transparentes y justas, donde las personas trabajan con propósitos compartidos, de manera más autónoma, colaborando en base a relaciones de confianza. Esto hace que los líderes deban ser distintos a como habían sido hasta ahora y que una mayor proporción de las personas de la organización sean capaces de ejercer como líderes. Unos líderes capaces de generar confianza, visionarios, comprometidos y auténticos, pero también humildes y adaptables.

Cuando el desempeño individual no es tan individual

A medida que las organizaciones se vuelven más complejas y su entorno es más volátil e incierto, se ven obligadas a trabajar de una forma más colaborativa y distribuida. Una proporción mayor de las decisiones y la operativa se deja en manos de equipos más o menos autogestionados, con lo que cada vez es más difícil aislar las contribuciones individuales y su impacto directo en los resultados. En paralelo, los trabajos también se vuelven más complejos y el desempeño individual es más variable, pero este ya no depende exclusivamente de la actuación de la persona, sino que depende, cada vez en mayor medida, de las aportaciones de otras personas con las que colabora, del contexto organizativo donde desarrolla su actividad, o incluso del factor suerte. Probablemente las empresas seguirán hablando de meritocracia, pero también se preguntarán con más frecuencia de quién es realmente el mérito, y hasta qué punto es justo asignar un determinado reconocimiento o recompensa a una persona por una contribución que muy posiblemente no sea solo mérito suyo. Y esto son buenas noticias.

De organizaciones cerradas a ecosistemas abiertos

Finalmente, las organizaciones ya no pueden verse como estructuras cerradas. En un mundo complejo e interconectado se multiplica el número de stakeholders cuyos intereses necesitan tener presentes. Por otro lado, se dan cuenta de que las mejores ideas ya no tienen que proceder necesariamente de dentro de la organización, y en busca de esas ideas emprenden iniciativas de innovación abierta y de corporate venturing, del mismo modo que cada vez es más frecuente que usen freelancers en proyectos para los que necesitan capacidades que sus empleados no poseen. En este contexto las empresas se ven obligadas a repensar como se organizan. Sus estructuras permanentes tienden a reducirse, pero al mismo tiempo se integran en ecosistemas de generación de valor mucho más amplios donde esos equipos clave que forman el núcleo de la organización interactúan con una variedad de agentes, incluidos los clientes, de los que depende una proporción cada vez mayor del valor creado por la empresa. Se trata de un escenario donde es más difícil determinar donde empieza y donde acaba el capital humano de una compañía y que hará necesario que las empresas repiensen sus prácticas de gestión de personas empezando por identificar qué valor pueden aportar a los diferentes agentes que componen estos ecosistemas.

 

Artículo publicado en Future for Work Institute